企业中层如何做好上传下达的沟通, 让高层满意, 又让基层执行力强
海有舟可渡, 山有路可行, 山海皆可平, 难平是人心. 沟通本质即是沟通人心.
最近在企业内部作培训分享, 围绕企业中坚力量如何做好上下沟通的话题, 整理的内容分享出来:
我现在职位是CTO, 在IT技术圈打拼超过十年, 简要总结IT队伍的鲜明特征:
1.话少, 不爱沟通, 不爱反馈, 你告诉他一项任务, 他是能做还是不能做不一定能当场告诉你
2.IT项目, 也可以说是IT项目工程, 往往团队大, 协作多, 需要七八种角色几十个人甚至上百人的同时投入
面对以上问题, 如何把高层的思想, 以及项目的任务分解后准确无误的层层传达给各不太爱说话不太爱表达的基层小伙伴,最后还要保证高质量准时产出的结果, 对于我们来说就是家常便饭,
所以一个优秀IT的管理者一定是一个上传下达沟通方面有足够经验和心得的人.
一.清楚自己的定位
通常在一个企业的三大角色 : 领导, 管理者, 执行者
1. 基层 : 执行者 : 使命必达, 执行
基层以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。
2. 中层 : 管理者 : 承上启下, 管理
中层是整个团队的大管家，负责团队中的大小事务，一个优秀的中层管理者需要具备面面俱到的管理才能和态度。
3. 高层 : 领导 : 战略, 方向, 组织建设
上传下达显然在中间, 就是中层是管理者, 对吗? 即对也不对, 执行老板的传话此时是执行者, 传话下去并对结果负责, 这个时候就是管理者.
管理的定义就是通过团队完成任务. 两个要点: 1.通过团队 2.完成任务; 一个人只要符合这两点, 他的角色就是一个管理者。
所以总结此节内容:
1.上传下达者不仅仅是中层管理者.
2.身份可能在不同场景要注意切换.(执行者, 管理者, 领导三种角色往往在一个人身上不同场景分别体现)
为什么我们首先讲到定位呢, 因为不清楚定位, 很有可能该你讲的时候你在干, 该你干的时候你在讲. 特别不少新晋升的管理者, 经常亲力亲为自己上手帮下属做事, 进入死循环, 结果上下都没成长.清楚了定位, 就更利于沟通的开展.
二. 留意沟通的阻碍
沟通相信大家都有自己的经验, 这里讲两个非常典型但大家又往往忽略的事情.
1.知识的诅咒
我们无论在生活还是在职场中, 经常能听到这样的"训斥":这么简单的问题还不明白?说了多少遍还没理解?你怎么还这么固执?这么明显的问题你难道看不见?
当听到这样的论调的时候,首先要想想是不是落入了知识的诅咒,它简单来说就是你清楚一件事后,你会自然而然地认为简单,而忽略对方可能毫无经验,无法一下就能理解或去很标准地执行.更进一步,因为你认为简单所以也完全没去想把自己知道的完完全全给对方讲清楚.这就是被知识"诅咒"了的现象.
罗振宇在"时间的朋友"跨年演讲里,讲到了一句话:在中国,再众所周知的事情,都起码有一个亿的人不知道,而大多数时候,是十个亿的人都不知道.讲的也是这一层意思,知识的诅咒是人群沟通会出现的大面积的却不为人注意的现象.
2.推理阶梯
当你听人家讲话,或上一门课,或看这篇文章的时候,在大脑内通常会有以下几个步骤:
首先,大脑进行信息收集和获取。
其次,选择性接收数据."选择性接收”是大脑处理信息的固有方式, 选择的内容可能是你有兴趣的或者你潜意识敏感的内容,只要是人就会是不完整信息接收的方式, 所以才会有同一句话说出来, 每个人都各有各的理解的情况产生。
最后,根据选择性接收的信息进行分析做出假设和结论,并形成自己固有的理解或知识. 这就是大脑中“推理阶梯”的整个过程。
以上仅仅是示例了人与人沟通中容易忽略的两方面, 人与人之间的沟通是非常复杂的过程.一个眼神, 一个动作,就有可能让我们产生新的解读或推理. 那如何解决这些问题呢? 我们要讲究一些原则.
三.上传下达四原则
1.原则一:共识 (目标过程 达成一致)
就是把要做到的目标和做到目标的过程方法都进行确认, 达成共识, 两个建议:
a.反复确认
先讲一个日本的五遍沟通确认法:
第一遍,交代清楚事项,要做什么事
第二遍,要求员工复述
第三遍,描述事情背景意义,共同探讨此事项的目的
第四遍,做应急预案,对可能发生的问题如何应对
第五遍,要求提出个人见解,有什么更好的想法和建议
b.用好沟通工具, 比如SMART, 5W2H等
这些工具具体内容就不展开了, 网上到处都有.核心就是交待一个事,你得说清楚如何做,谁来做,时间要求质量标准, 可能的异常如何应对,最好交待清楚背景和意义.
大家看到这不少人会皱起眉头,每个事情都要这么麻烦吗?要这么搞那效率会有多低, 但回头想想日本工匠精神是怎么来的,日本的整体质量和流程是世界公认的严谨性,而沟通标准则是他们流程中的一项要求,所以自然有我们觉得学习的地方.不少管理者这方面认知非常浅薄,有些管理者甚至有口头禅:"这事我就说一遍","这事交待你了就去做,哪来这么多问题?". 在中国国情下,以我的经验来说,最起码重大事情决定成败的环节,一定要给各方机会多多确认.这里花出去的精力最终一定会换来更有价值的结果.
2.原则二:信任 (上下齐心 充分授权)
作为中层管理者,有时候会感觉一个任务安排下去推动员工就像推大象一样很费劲, 然后就加强监督和询问, 上午问一次下午盯一下, 像妈妈坐在身后盯自己的小孩写作业一样盯着员工. 这样反复的督促,批评,惩罚反而产生更多的逆反心理. 当一个事做起来费劲, 就要想想一定是哪里不对. 但无论要采用哪种方法, 一定要把信任的问题先解决掉.员工只要有自驱做事的动力, 剩下就是方法问题, 有经验的人在前面轻轻一带事情就成了.所以推大象不如拉大象,但拉动的前提是信任.
3.原则三:反馈 (多讲多问 动力来源)
一般分为正面反馈和负面反馈, 但这里讲个三级反馈的概念:
a.无反馈
给出的反馈为零.管理者看到员工的表现,把自己的评价和想法放在心里,没有及时告知员工,这是零级反馈. 零级反馈往往打击员工的积极性.包括平级部门间沟通也同样,如果无反馈,部门间的隔阂将会越来越严重.
b.有反馈
管理者在看到员工的表现后给出简单评价, 如"小王, 干得好!""这次做得漂亮!". 一级反馈应该是管理者维持团队动力要最起码的反应, 但是一级反馈还不够.
c.有指导性反馈
"这次非常好, 这块统计维度比上次详细多了, 自己还增加了两个我们之前没想到的维度对团队帮助很大,能帮到我们清楚最近的进展." 类似这样具体的反馈才能让员工获得最大的动力, 让员工知道做这个是非常有意义的, 员工的干劲上来, 团队整体战斗力也就上来了.
4.原则四:担当 (清楚边界 承担责任)
担当大家都知道一个道理:做好业绩归团队, 有问题管理者来承担. 但这里讲两个不太一样的例子:
a.曾经有一支数据运营团队,四个小姑娘接到CEO任务, 需要在一个月内整理好十万条商品数据为一个重大项目上线作准备. 四人熬夜两天后估算一天只能做800条, 根本无法完成一个月完成整理的任务, 所以去向CEO求助.CEO了解情况并思考后, 随即下令全公司200人全部参与到商品数据整理任务中. 一周后, 数据全数整理完毕并验证通过, 重大项目提前上线, 各部门之间因互相协助友谊得到了升华, 也成就了公司的业绩. 这是个真实的故事, 发生在中国传统企业成功转型互联网并例入EMBA精典案例的银泰电商.而CEO的作为,下达任务, 但要做好协作之事, 正是一种担当. 我们是不是经常听到另一种管理者的声音:"不管这么多, 任务交给你别找这么多理由和困难, 你自己想办法完成, 公司找你来就是来解决困难的. " 对比之下大家认为哪种方式下的团队更有凝聚力和战斗力呢?
b.再来一个在我们仁联集团的例子,我所在的研发团队新上线一个项目后, 总会有来自各方的声音:"汪总,这界面是否可调整一下","汪总,这按钮不好用能不能改大一点","好象有闪退","这功能你看外面是这么做的能不能也这样"...我告诉他们问题一定会反馈或处理,在团队中安排出专有的两个人应对这些事情(接收,反馈如何处理,并处理问题),两人处理自然较慢但也得顶住压力. 那还有几十人的大部队呢?当然他们有更重要的事要做, 团队要进行下个迭代期的重点功能, 要规划下一阶段的发展战略,要满足未来公司十倍增长如何解决的问题. 在职场,顶住压力,有所为有所不为,也是一种担当. 我们经常会看到从不少公司或团队从管理到员工都非常勤奋, 天天加班熬夜, 忙了好几年没有什么出彩的成绩, 能力也没提升原地打转. 发生这样的情况首先要想想是不是这一块没担当好. 全盘接收, 是破坏组织效能, 是没担当的又是最常见的问题之一.
以上, 上传下达四原则, 是多年职场历练下积累的经验, 无论你是与上级沟通, 还是对下级传达, 都可以用得上.
有爱, 山海皆可越, 有心, 人心亦可平. 总归之,用人之大爱沟通就会发现万事其实没这么难.
讲到这里已接近尾声, 期待大家在持续的职场及生活成长中, 不断积累和沉淀沟通方面的技能和经验, 相信你会成为一位优秀的赋能型管理者.
