联盟是一种关系而不是一笔交易

读《联盟》有感

“联盟”是针对“雇佣”而被提出的。

关于雇佣提到了现代雇佣关系和旧有雇佣模式两种。现代雇佣关系我们不难理解，因为大部分人都身在其中：雇主会含糊其辞地谈论录用和任期问题，目的是留住“优秀”员工，而时限是不确定的；员工的对策是做两手准备，一有机会就跳槽，不管他们在面试过程或绩效考核中如何表忠心。旧有雇佣模式可以理解为终身雇佣制，尤其是在二十世纪五六十年代，职业被认为几乎与婚姻一样永固，这种传统模式非常适合相对稳定的时期，虽然它对于当今的网络时代来说太过死板，但的确能够鼓励长远思考。

我们都希望良好的关系维持长久，但终生效忠于一家公司已经成为历史，世界都已经发生了不可逆转的变化，是时候重建雇主与员工的关系了。《联盟》恰好为公司及其员工指出了一条新的路，建立一种新型忠诚观。在我读来，联盟就是一种有利于相互信任、相互投资、共同受益的新型雇佣关系；正如所有健康的关系都是从考虑如何互助开始的，如果你只想到自己单方面从中受益，那就不会达成一段健康的关系；也正如任何有意义的关系一样，这种关系将随着各方面证明彼此能够遵守承诺而加深，也会随各方的失信而淡薄。

所以书里从第二章开始写的就是任期制，一种设计渐进式承诺从而形成联盟的方式。作者们将员工的任期分为轮转期、转变期和基础期三类。第一类轮转期是一种有期限的标准化培训，通常针对入门级员工，也就是我们常说的新员工入职轮岗培训，往往不是根据员工工人情况定制的。而与轮转期不同，转变期是个性化的，这时候的员工已经不再是菜鸟一只，将有机会改变自己的职业生涯和所效力的公司，转变期提供适应力，如果公司正处于转型发展期则需要更高比例的转型期员工。最后一类基础期的标志是雇主与员工保持高度一致性，对于一名基础期员工来说，公司已经成为他职业甚至生活的基础，而他也成为公司根基的一部分，多数公司高管都应处于基础期。初踏入社会工作的我们都会经历轮转期，职业道路上积累并提升才会步入转变期，而从转变期过渡到基础期则是在心理上建立起对公司长期目标的主人翁意识。

《联盟》里有两个案例让我格外印象深刻。

第一个是“大写T”和“小写t”转变。领英全球人才部门的主管Pat Wadors是这样区分的，“大写T”转变类似于晋升或得到一份美差，而“小写t”是指在某类项目中获得有助于提高市场竞争力的经验，学习新技能和获得业内其他人士的认可和推荐，看起来可能没那么光鲜，但却实实在在增加了员工的市场潜力。看到这个有没有跟我一样觉得心宽慰、开阔点了，如果你也觉得晋升或美差老是落不到你身上时，也别痴心妄等或者垂头丧气了，扎扎实实地去操练项目去学习技能，能为自己攒将近80%的能量从而获得更好的转变结果。

第二个是为员工建立“人脉基金”。多数公司允许员工报销商务午餐费用，但几乎没有公司允许员工报销社交午餐费用，然而几乎所有高管随时都会有这种饭局，且这些饭局会让他们的公司从中受益。领英有一个类似的计划，员工可以报销与业内智者共进午餐的费用，只要他们在报销报告中总结出他们从午餐中学到了什么。我认为这种政策一方面对公司来说，不用花很多时间和精力而且开支很少，就能分享到员工从他们的人脉圈中了解到的分分钟会为公司解决挑战性问题的信息；另一方面有助于员工建立个人人脉、主动争取资源，而且更有价值的是倒逼员工更具开创型思维甚至是创始人思维去投入到工作中。

“没有员工忠诚的企业就是没有长远考虑的企业。没有长远考虑的企业就是无法投资于未来的企业。无法投资于未来机会和科技的企业就是正在走向灭亡的企业。”这段话是这本书开篇和结论都重复强调的，对公司和个人都有很好的警示教育意义，所以请记得“联盟”这个词，换崭新的目光去看待未来发展。