网络经营原理——经营管理理论的发展战略管理学派（上）
战略管理学派
彼得· 德鲁克（1909—2005）生于20世纪初的维也纳。22岁取得法学博士学位后供职于一家新闻媒体。28岁移居美国后， 他一边在各个大学教课，一边执笔撰文。
“经营管理的发明者”，
这个称号不符合实际， 他本人也予以否认。“经营管理的传道师”， 这个称号实至名归， 因为整理并推广经营管理概念的正是德鲁克。 与其称呼他为经营管理的“生父”，
不如称他为经营管理的“教父”。
1954年揭示企业与经理人员存在意义的《管理的实践》一书确立了德鲁克在经营管理学领域的领导地位。他在书中详细介绍了西尔斯、AT& T等“新成功企业”的同时，也指出：“领导者的工作能给经营活动以生命， 有了领导力才能充分调动人力、 物力、财力这些企业生存之本。” 这本书将“经营管理”作为一种独立的职能， 并揭示了经理人角色的职责。其内容与法约尔所提出的理论相近， 但由于是面向经理人员个人而非整体的技能， 故而引起许多经理人的共鸣。
德鲁克还认为， 企业经营并非单纯的“机械性的内部管理”，
还应当从以下三个方面考虑：
一、以客户为目的——企业是为了给客户创造价值而存在的
二、人员性机构——企业存在的目的是发挥人的生产性
三、社会性机构——企业存在的价值是达成社会性的公益目标
无论哪一条理论，看起来都与今时今日的理论如出一辙， 很难想象这是在60多年前提出的， 可以说相当有预见性。一是市场营销的根本， 同时提倡革新，而三则是现在的热门议题“企业的社会责任”。
1960年代， 欧美经济有了较大的发展， 政策的限制缓和下来， 企业经历了许多收购与合并。在《罗马条约》（1957）框架下建立的欧洲共同市场令欧洲各国的海外销售量大幅上升， 许多企业开始摸索长期发展的战略和计划。商业战略计划并不是“维持现状”， 那么企业应该怎样做才能在这个复杂的多元化市场中生存呢？ 在1965年出版的《公司战略》中，安索夫给出了他的答案。
巴纳德虽然将“共同目标”
作为企业经营的职能提出， 但此前的概念一直很模糊， 一般认为， 经营仍是指企业内部管理。 而安索夫借用了“战略” 这个军事词汇， 引入了“市场竞争”的概念。
后来他又融合了钱德勒的研究，将企业决策分成了3种模式。这就是后来众所周知的“3S模式”。3S模式： 将企业决策的对象分为：战略、 组织、 系统3种。彼得斯和沃特曼后来又将这个概念细化并扩大， 提出了“7S模式”。
经营者可按照这三种要素进行决策，
但要谨记， 作为一个顶级的经理人， 最重要的是战略性的决策（这一点几乎不会变）， 因为经营战略是“现在与未来的纽带”。 这就是现在被广泛使用的名为“差距分析”的思考方法。
差距分析： 设想公司将来的样子， 明确公司现在的样子， 分析二者之间的差距并弥补这些差距。
安索夫所在的时代，许多企业拥有多种业务， 所以安索夫将经营战略分为以下两部分：1、决定各个业务方针的“事业战略”2、全面管理上述战略的“企业战略”，
企业战略是决定各项业务的发展走向， 并最终决定业务结构的整体战略。 它是对所有业务的综合管理。
企业战略： 以“安索夫矩阵”制订企业的多元化方针（可成长矢量），对业务进行综合管理。 决定多元化经营策略的“产品——使命矩阵”也称作“安索夫矩阵”。 而这种综合考虑经营战略的方式， 则被波士顿咨询公司与“市场增长率——相对市场份额矩阵”联系起来（1969）。
安索夫在这些的基础上又提出了竞争中的思维方式。“若要在竞争中取胜就必须有核心竞争力”，这正符合了后来哈默与普拉哈拉德提出的核心能力理论（1994）， 也是巴尼将之发扬光大的一派理论RBV（1991）的开端。
安索夫的功绩还不止以上那些。
他被称为经营战略之父的原因是， 他的理论几乎包含了此后数十年陆续发展出的各种理论，
安索夫认为， 只有立足于企业现在的强项，才能抓住将来的外部机遇。 为将这种方式融入企业经营的各个方面以制定出成功的经营战略（尤其是多元化经营）， 安索夫提出了以下4个必要的“战略要素”。
一、明确产品市场的领域以及公司的自身能力——正确理解企业将资源投给怎样的产品和业务；这与彼得斯和沃特曼在《追求卓越》（1983） 中提出的理论有着紧密的联系。 他们所列举的卓越企业的8个要素中， 有一个要素就是“不放弃基础业务”。
二、理解竞争环境的特性——为取得竞争优势，必须理解竞争环境的特性；理解并分析事业环境的思维方式， 被迈克尔· 波特继承发扬， 最后出版为《竞争战略》（1980）（与其说这是一本描述竞争战略的书，不如说它是描述事业环境和竞争环境的书）。
三、追求协作——在多元化经营的同时，
也要注重新业务与传统业务的联结所带来的“相乘效果” ；
四、决定可成长矢量——从已有业务的联系中评价风险并决定成长方向（尤其是多元化经营）的思维方式；
将业务间的相乘效果称为“协作”的是安索夫。安索夫认为，
能成为企业活动与能力的协作要素， 应该在“销售”“生产”“投资”“经营”中寻求。
安索夫矩阵是一种用于企业经营战略制订的，相当有名而且长寿的2×2的矩阵， 最初发表于1957年。 企业整体（而非个别业务）应有怎样的发展方向呢？安索夫用经营战略的基本原则“现有业务的协作” 将其分成了四部分：
“产品”与现有业务一致或者不一致；
使命（应对客户的何种需求）与现有业务一致或者不一致。 其中“使命”可替换为“市场”“客户”。
一、市场渗透战略：
在现有市场（客户）中销售现有产品
二、市场开拓战略：
以现有产品开拓新的市场（客户）
三、产品开发战略：
在现有市场（客户）中销售新开发的产品
四、多元化战略：
在新的市场（客户）中投入新开发的产品
在考虑企业成长的方向性时，
以上四种方式中的四被称为狭义的多元化， 而一、二、三被称为广义的多元化。
毫无疑问， 方法四是具有高风险的，
但安索夫自己并没有说不能用这种方法。 他的说法是基于对风险的充分考虑， 实行时需要做出最大的协作。 后来波特和鲁梅尔特提出了“非关联性多元化（与现有业务无共通性、
无协作）的收益性比关联性多元化低” 这个结论， 而这个结论也是基于“安索夫矩阵” 的研究。
1979年， 安索夫出版了《战略管理》， 这是他在《公司战略》 的基础上进行思路拓宽的作品。
他在书中提出， 战略性的企业经营需要经过综合的摸索。
● 不只要顺应外部环境，
同时也应重视内部因素
● 战略的制定、
实行与管控同样重要
● 不但要重视硬件性（技术、
经济等）的外部环境， 还要重视社会性、 政策性的因素
由此他得出一个结论：企业应根据外部环境的动荡程度将经营战略和组织结构调整到相应的等级。 只有战略超前或者只有组织结构超前都会导致失败。 这个结论可以看作是给1970—1980年代争斗不休的定位学派和能力学派的一个答案。
书中还说， 单纯重视定位论或者单纯重视能力论都会导致失败。
只有两方面步调一致并且配合环境才不会失败。 当环境动荡的程度变得激烈时， 就应该使用创造性战略和试错法。
遗憾的是， 这本著作被埋在了历史中，
并没能广泛地传播。
自安索夫提出多元化战略（1947）到他提出公司战略（1965）之间的这段时间， 艾尔弗雷德· 钱德勒（1918—2007）出版了《组织跟随战略》（1962）。 本来的书名是《结构与战略》，那么为何它会变成这么一个日式的书名呢？
这本书是钱德勒十多年研究的集大成之作，其中， 美国4家顶级企业的详细战略及结构研究就占了一半以上的篇幅，钱德勒因此被称为“最初的经营史家”。
作为企业结构革新的标杆而被选择的是杜邦公司、通用汽车公司、 新泽西标准石油公司（现在的埃克森公司和西尔斯· 罗巴克公司）。 这4家公司都为了应对危机而经历了公司结构和战略的大改革。 这4家公司都完成了从“集权型的组织结构”（总公司决定一切）到“与总公司的产品或地区有别的事业部制”这样的转型（虽然中间的过程颇有些曲折）。
最初开始调查的时候，
钱德勒认为推进分权化的一定是组织的扩大。 实际上这是不对的， 促进分权化的是业务的多样化。 不论规模大小， 经营与原有业务不同的新业务都是一件困难的事情。 这是集权型的结构没法做到的。
而多元化的企业战略则催生了事业部制。
这本书明确了事业部的详细结构，堪称是迫切需要分权化的企业的教科书。 所以许多企业争相效仿（借助一些类似麦肯锡咨询公司的力量）。 当时的说法是： 要推进多元化战略就要采用事业部制。 于是就出现了“组织跟随战略”这样的口号，并在钱德勒的著作在日本出版的时候被采用作为书名。 但是在这本书1989年版的作者序中他抱怨道：“ 本来想用结构与战略这样的名字， 但出版社的意思与我完全相反”“我想要传达的意思其实是结构与战略互相影响”。
钱德勒在4家企业进行的实例研究表明，对企业来说改变事业战略（或业务投资战略）容易， 改变结构战略难， 所以根据事业战略改变机构战略较为容易实现。
● 事业战略与结构战略关系深刻：
既有“业务 → 结构”， 也有“结构 → 业务”
● 结构战略很难改变，
改变业务机构作为先导则较为容易
这就是钱德勒真正想要说的话。
但是人们最终记住的只有“组织跟随战略”这句名言，
并且成为了“事业部制的教科书”。
