「RIA学习力」No.9《第五项修炼》-翔翊
今日拆页来自第七章 《是自我局限，还是自我持续增长》
本章的五分之四的内容在讲述神奇科技公司的发展历史和衰败，故事和分析都很精彩，很好的讲解了正负反馈、增长极限和转移负担模式，限于篇幅的原因，没有办法作为今天的拆页。但强烈推荐大家先阅读。
在本章结束时，给出了神奇科技公司衰败的结论，是“增长与投入不足”模式。下面的拆页来自这一部分。
拆页十P130
既见树木，也见森林
神奇科技公司的系统行为模式结构还解释了许多复杂的情况：公司曾经一度迅速增长，风靡一时，后来却神秘地败落，就像人民快线航空公司，曾一度是美国历史上增长最快的航空公司。这个模式结构实际上是另外一个系统基本模式，叫做“增长与投入不足”( growth and underinvestment)，它比前面的两个系统基本模式更复杂一些。一旦有公司由于投资不足而限制了自己的增长，就是这个基本模式在起作用。投入不足就是指能力建设不足，不能满足顾客需求的增长。如果你看到每个人都非常辛苦地工作(公司投入不足的信号)，而公司却无法实现其增长潜力，你就碰到了增长与投入不足的作用模式。
这个模式之所以很难看清，主要有两个原因。首先，这个过程很缓慢如果这些都在一个月内发生，整个组织和行业就会紧急动员起来，阻止情况恶化。但是，目标是被逐渐侵蚀的，增长是缓慢降低的，这些都在不知不觉中发生了。这个模式就是第2章讨论学习障碍问题中提到的煮蛙综合征。青蛙对安全水温的标准，随着情况的恶化，被持续地侵蚀，直到它应对水温不断升高危险的能力完全丧失。
其次，处在这种这种综合征中的经理人，有很多问题需要他们花费精力处理—而他们又没有能力看清更大的模式和格局。系统思考的艺术就在于看清不断(戏剧性)增加的复杂模式和微妙结构，如神奇科技公司的例子。同时还要面对实际管理工作都必须处理的细节、压力和矛盾问题。实际上把握作为管理修炼的系统思考的实质，就是看到模式结构，而不只是看到各类个别的事件和各种个别的影响力，并对其作出应急反应。然而，很少有人接受过观察细节复杂性和动态复杂性的训练。今天有多少CEO能站出来讲15分钟，用有说服力的推理来解释某个重要问题的系统起因，以及处理这个问题的高杠杆效益和低杠杆效益策略呢？
我们都知道那个不能“只见树木，不见森林”的寓言。不幸的是，我们大多数人在往后“退一步站”的时候，仍然只看到许多个别的树木。而且，我们还会挑出一两棵我们认为最看好的树，然后就全神贯注在它们身上，为它们而倾注全部的变革努力。
系统思考的艺术实际上还在于看清细节复杂性背后的、能生发变化和产生变革的结构模式。系统思考不是忽视细节复杂性，而是将复杂的细节组织起来，使它变成一种连贯的经历和故事，使它揭示问题的起因和持久解决问题的方法。
「A2，规划运用」
请看看你所在的企业，你所在的部门，有出现"增长与投入不足"模式吗？写出这个现象。并说说为什么这个现象没有被看清。
如果你想按照系统方式分析这个现象，请自主阅读本章前半部分内容，然后将你的分析写出来。
eg，我曾经工作的一家软件企业，当市场对软件定制开发的需求增加的时候，软件部门总监曾提出，增加高级研发人员的投入，将高级软件研发工程师的工资调整到现有水平的1.5倍，这样在市场上才有招聘的优势，然而并没被重视，而是考虑怎样控制人员的成本。后来软件市场的开发跟不上客户的需求，再后来市场份额萎缩，不得不更换开发方向。
当时，公司财务账面不错，市场需求也很旺盛，但现有研发人员的成长趋势并不见好，按照正常的流动水平，并不能满足后续的需求，而市场上对此类高级人员的需求很大，而总经理受自己视角的影响，并不认可软件总监所陈述的理由，否决了投入。
eg，孩子小升初那会，我和他一起想办法提高他的成绩，暑期里他自学了初一的课本，然后那一学期我们请了培优老师一对一给他辅导，期中考试时他由年级的400多名，上升到了198名，这个时候我觉得上路了，我开始松手。结果到期末考试的时候就变成了340多名，后来也是几起几落，最后跌到400多名。其实这个时候，他的增长极限就是198名，因为他考帮助能理解透知识点，转移负担现象迷惑了我，解决了表面症状，结果学习方法这个根本问题我并未帮助他解决掉。这个时候我减少了投入，所以实际他的成绩在加速的时候，面对不好的学习习惯，是需要我不断的去投入，而我此时被假象迷惑了，调入了增长与投入不足模式。
注：如果你有思考方向可以写出【I便签】和【A1便签】，请写下喔。
RIA时刻
【I：重述原文】
在生活中，人们为了养成一个好习惯，持续的不断的坚持，达到了不做不习惯的地步，但或许因为一次小干扰，人们减少投入的精力，结果养成的习惯很快崩塌；在公司运营的过程中，作为CEO的你，很看好一个分公司，给他投入了许多资源，但因为分公司班子成员的产生了矛盾问题，你决定减少投入资产，并把这个分公司卖掉。以上是我想到的关于“增长与投入不足”的例子，为了便于理解，我的这种模式的解释是：局限—衰减。
这个模式的根本问题在于，自我认知的局限。由于自己看问题的角度局限，造成了认知的局限，便可能在问题解决的关键时刻，偏离的主要矛盾系统，而试图改变我们以为的关键因素，以达到当前认知的目的。只看到了树，却没看到森林；看到了大象屁股，却没看到大象的脚丫子。以上是认知层面的过程。
接下来是行动层面的决定。认知局限的限制，造成人们行动方案的单一化，只想尽快解决问题，转移负担，促使系统暂时的安全，而忽略了事情的全部。这样可能采取的行动就是，减少投入，而最后结果却非常可能造成事情的崩盘。
避免产生局限—衰减模式，需要看到森林，也就是我们所说的“系统思维”。那么怎样建立系统思维解决问题呢？
1、确定解决重要问题的主题。也就是解决这个问题的背后，会带来什么有利的事情发生？
2、罗列造成问题的可能原因，并找到他们之间的联系以及解决方案。
3、对各种起因的解决方案进行分类，能够促进问题系统快速放大或者快速减小，也就是正循环，这样的为高杠杆效益类；能够促进问题系统趋于稳定的，归为低杠杆类。
4、合并有益系统的同类项，建立解决问题的关键因素体系。
【A1:描述相关经验】
2015年我的在职研究生毕业论文进入答辩阶段，然而由于自己对繁琐的修改过程厌烦，而且惧怕上台面试的过程，由于这些认知的局限，让我由一开始的热情满满，到后来的懈怠，最终放弃了答辩，两年的学习时间浪费了，金钱也打了水漂！
【A2：规划应用】
揭国有企业的底儿，会不会有危险呢？我还是不说我们公司的事情啦！讲一个关于创建跑步社群的例子吧。我自己创建了一个跑步社群，叫做“那个团跑团”。一开始呢，我很主动积极，天天跑步打卡。几个朋友也帮我招来几个跑步大神坐镇。本来很有能量的群，然而我的投入并不足，一开始建群的设想都没有实现，严重的投入不足啊！
