【047 札记｜打造Facebook】

最近阅读完《打造Facebook》，以下是认为比较重要的点。

你要在公司里推广一些规范性的规则，一种传统的方法是反复强调，另一种是开发出好用的工具，把这些东西固定化在里面，借助工具进行强制性推广，就能解决很多问题。

在现实业务确实需要的情况下（不是为了招人而招人）搭建自己的团队，就要拿出积极、热情的态度。

你如果觉得招人非常重要，就得敢于面对外界的困难’比如说你看中那个人虽然做了决定’但还是要再尝试争取—下。招人的出发点必须是有实在的业务需求，把你的招人需求和业务发展方向结合起来，最好有数据来支撑说明。另外，在招人过程中，沟通非常关键,你要像‘‘约会’’那样对待。

领导者最重要的事情就是去激发和帮助员工，让他们更加优秀、比原来做得更好。你要为团队成员树立起高的期望值并加以衡量，在团队的真实极限中找到一个可持续性的驱动力来激励团队超越自我。

成为经理后’并不是说你要去‘‘管’’那些工程师，主要是榜样的作用，你要向他们展现什么才是优秀的做事方法’怎样能将产品做到极致。

对于每一个项目’我都会指定一个具体的责任人，这样责任非常明确，大家都会尽力去做。而经理的职责就是随时与每个人沟通,掌握项目的进度，预测会遇到哪些困难，怎样帮助大家。组里的每个项目都成功了，那我作为经理就成功了，每个同事都获得了成长’我也会很高兴。我的成功是建立在我的组员们成功的前提下的。

作为团队的领导者’你需要设定足够高但合理的期望:足够高得使你的团队成员不会感到没有挑战性，但又合理到不至于使他们油尽灯枯。你要给他们创造出一段经历，使得在“旅程’’结束，他们回头看时会说:“哇，我都没想到自己居然做到了，这太牛了!

更具可行性的做法是:在团队的真实极限中找到一个可持续性的驱动力来激励团队超越自我。

作为经理，对于业绩的问题（PerforⅢanceIssue）要特别敏感。我在周五写团队报告（TeaⅢReport）的时候都会回顾一下，我们组每个成员这一周的表现如何，每个人是不是都在高效状态（Productive）。如果我的直觉告诉我并不是的话，我会在下一次一对一碰面的时候主动提出这个问题，并主动提供帮助。当然提出的方式非常重要，你不能让组员感觉你在怀疑他的能力。

分配任务时，要先考虑到每个人不同的能力特点。在彻底的委托和谨慎的监控之问，有一个微妙的平衡’这需要管理者自已去感受、寻找。

让工程师根据自己的兴趣去挑更愿意做哪些项目，很少是从我这里单向分配出去的。

谨慎委托。