如何成为一个在跨团队合作中，成为一个受欢迎的，不用领导经常出面帮

今天看到一个问题：如何成为一个在跨团队合作中，成为一个受欢迎的，不用领导经常出面帮助他摆平的产品经理？

很好的问题，确实是产品经理最常见的痛点。

从个人经验上看，跨团队合作中需要搞定两件事：

按计划走，如何调动各部门按既定时间完成一个目标。

按方案走，如何说服相关人员按照你认为更好的解决方案执行。

按计划走

按计划走，除了项目管理基本功以外，还需要在沟通层面上下功夫，尤其需要努力创造一个就事论事的讨论方式。

心理学家武志红老师有篇文章《如何构建健康的关系》中提出一个观点。

人和人谈话时，必然在传递两个层面的信息：事实和情绪。

我们需要去辨析，对方传递的客观事实信息是什么，传递的主观情绪信息又是什么。客观事实要尊重，而谬误要驳回；主观情绪要共情，而垃圾情绪则要驳回或化解。

举个例子。

比如开发经常会对产品说：需求不要变来变去，能不能一次确定好。

不要小看这句话，“需求变更”是产品和开发之间最敏感的话题，而开发又是产品最为关键的资源。说直接点，没有开发人员的给力支持，产品经理很难实现产品价值和自我价值。

在这个“历史背景”下，产品经理正确的沟通策略是？

先套用武老师的观点，试着对这句话进行分析。

客观事实：需求确实在变，产品经理要积极反思在需求分析和传递过程中是不是存在不合理的地方。

主观情绪：作为开发人员，一般不怕开发难度和疯狂加班，但最烦的就是一个功能反复调整，没有成就感。

谬误驳回：不存在“一次确定好”的情况。小团队去打磨一个产品，出现反复的情况很正常，如果功能是朝着更好的方向在优化，需要积极面对，克服惯性情绪，因为这是公司的产品，也是你自己的产品。

这样拆解后，就形成一套和人沟通相对合理的框架。

所以健康的讨论文化，光有开放的心态是不够的，需要有方法的去影响其他人的沟通习惯，一点一点的将氛围培育起来。

按方案走

按方案走，沟通能力是标配，但不够，展开来说，由于在产品设计中需要什么功能，长成啥样，门槛并不高，大家当了这么久的用户，当然会有部分人对用户体验形成主观认知，所谓“人人都是产品经理”。

这意味着一旦产品经理在某个功能设计上和相关业务部门出现分歧，想靠“经验”和“专业”的光环去强行同步，会变得很艰难。就算自认为给出的理由逻辑严密可能也毫无作用，因为你眼里的逻辑，在别人眼里缺乏场景支撑，当然也就无法“共情”。

想要解决这个问题，产品经理首先要习惯自我批判，面对分歧，不管对方是否“懂行”，先全盘吸收，过一遍脑子，这么做是为了避免条件反射式的反驳。

其次，用时间和数据说话。如果在具体问题上实在很难同步，先妥协也无妨，哪怕牺牲一点效率。比如，一定需要某功能，可以先上，做好埋点。让功能跑跑，看看数据，基于此再去讨论必要性，逻辑同步也就有了基础。

小结

不过，开篇说的问题根本原因在于信任感，而所谓的方法和套路实际上都是在努力建立人与人之间的信任感。

“信任”二字才是最本质的答案。