连载30《管理：使命、责任、实务（实务篇）》笔记

第30章 管理者的工作和职务

【对第30章总的理解】
对于管理者的工作和职务，最重要的衡量是贡献，契合组织发展的目标作出贡献才是分配其工作和职务的初衷，Pay for performance！如果一个管理者做了很多过程的工作，但始终没有产出，就需要反思我们的机构对于管理者是不是没有管理！

【对文章内容的理解】
本章节首先探讨了管理者的传统定义，在管理的早期历史中，管理人员被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这在当时是为了区别于“所有者”的职能。但今天，越来越多的专业人员对企业越来越重要，但对他人的工作不负责，比如研发者、财务总监等，由于没有足够多的管理岗位，这种权责的界定已经严重影响到了企业发展。医院也面临同样的问题，专业的护理和医疗人员，他们有独特的贡献，但却很难在传统的管理岗位上行，如何去理解专业人员的价值？

因而，新的管理者定义在于把管理人员的工作界定为计划、组织、整合和衡量，其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任，对应这个独特的标准和组织的原则，应该是职能，而不是权力。

整合非常重要，并不只是向下（向他做报告的人的工作）或者向上（向他要汇报的人工作）整合，为了取得成果，他必须把自己单位的工作与最重要的关系领域整合起来，而这又必须进行横向整合——面向那些他并没有管理控制权的人进行整合。但在传统的管理伦理中，这种跨部门的整合，会被其它人认为是越权或是管得太宽。我认为，目标或者贡献是我们需要牢记于心的，为了达成共同的目标，我们需要改变。

德鲁克强调，级别和职能是分开并行的两条线，报酬也不能进行比较，就如同经理人和明星，我们基本都能接受明星的收入远远高于经理人，而在医院，科室主任甚至院长很有可能比明星的外科医生收入少。我们比较的不应当是级别、职能，而是比较贡献大小。

作为身处在管理层的人，**我们要接受那些默默无闻在自己的专业领域为集体作出巨大贡献的专家所得到的报酬高于我们，而管理者需要纵向和横向整合，为医院创造整体的效率和价值。同样，作为专家，我们也要努力拓展技能，即使没有很高的级别，也可以树立自己的个人品牌或者深耕，引领某个领域，同样也是进步。