如何用人之长？

木桶理论，我们大家应该都听过。是说一个人或者一个团队，一个企业要弥补自己的短板。

木桶原理强调的是补人之短，它之所以这么流行，大概是受到我们学校教育的影响。但刘澜老师告诉我们，这个木桶原理是错的。因为在绝大多数时候，人不是木桶，企业也不是木桶。

上一篇文章刚好讲到领导者要做的不是补人之短，而是用人之长。

刘澜老师从两个思想误区、两个操作原则、四个实际应用来说明了他这一观点。

1. 两个思想误区

第一个误区是，认为一个人可以全面发展。事实上，只有极少数的天才，才有可能在众多领域出类拔萃。而我们大多数人如果想要全面发展，最后可能只有一个结果，就是全面平庸。

第二个思想误区是，认为一个人在薄弱的地方能够取得更大的进步。一个人还是在自己擅长的地方，而不是薄弱的地方，能够取得更大的进步。

2. 两个操作原则

第一个操作原则是容人之短。每个人都有短处，如果他的短处不妨碍他发挥他的长处，那我们就该容忍他。管理大师德鲁克甚至这样说，有时候领导者存在的价值就是容忍这样的下属的短处，而且帮助其他人容忍他的短处。

第二个操作原则是识人之异。就是要发现每个人与众不同的长处，而且巧妙地利用。

3. 应用-选育用留

选，也就是招聘。招人的时候就要看长处，不要求全，主要看他能做什么，而不是看他不能做什么。

德鲁克曾经这样说，组织存在的唯一目的就是发挥人的长处，反过来说，组织之所以存在，就是让你的短处变得无关紧要。

育，就是培养。培训也需要针对他的长处来进行。

用，当然是用人之长。把一个人用到她最擅长的工作上，而不是更高级的职位上。

留，也是用人之长。我们可以用薪酬留人、用感情留人、用文化留人，但有个更有效的方式，就是让他做他擅长的工作，用工作来留人。