将目标分解成任务，就是找到行动路径 ——结构化思维在绩效管理中的

 

                             将目标分解成任务，就是找到行动路径

                                ——结构化思维在绩效管理中的运用

        【案例】 没有比较就没有伤害——方法不同结果迥异

       王**是一名办公用品行业的销售，每天出门拜访客户，累得话都说不出来了，业绩还是上不去。

       李**跟王**是同一个公司的销售，每次王**气喘吁吁回到办公室的时候，都能见到李**悠闲地喝茶，气定神闲地样子，业绩却领先王**一大截。

       有个很重要的原因，王**没发现，拜访客户也是需要思考的，需要逻辑的。王**每天拿出客户列表打电话预约，然后不断地拜访客户，时间有一大半花在路上，而且经常从城市的这头跑到那头，苦不堪言，遇到折腾的客户，一个小小的订单要跑很多次。

       而李**则把客户分成了五个阶段，分别是：初次接触、高度意向、方案谈判、合同签订、售后服务。他每天看自己的客户列表，方案谈判阶段的优先突破，很可能近期签单，然后突破高度意向客户，甚至带上自己的领导一起拜访。如果努力突破这两类客户后，目标还有差距，那就要多储备新客户实现初次接触。李**还用便利贴提醒自己签约的客户在一个月内要进行回访。

       在日常管理中，此类问题非常常见，尤其在关键绩效指标制定的时候。我们的干部缺乏将目标分解成具体任务的能力（任务分解能力），也就是找到达成这一目标的路径的能力，导致了具体的目标完不成。这一问题在管理时间中比较常见，究竟其根本，是我们疏于培训、缺乏带教、缺少赋能，没有将前人的经验，进行有效的传承。

        分析很多职场较为成功的人士、企业高管，或者某个领域里有突出成就的人，会发现他们有很多共同的特点，而其中最为突出的一点，就是：他们懂得思考问题，而非立刻解决问题！这个思考可能是几个小时、几天，甚至更长，但也许就是那么一瞬间，就是因为有了对问题的思考，就有了“看待”，采取的行为效果自然会不同。

       结构是指解决工作问题的分析框架，更一般地，是指首先界定问题，然后将问题细分并解决。所以，结构化思维，就是我们解决问题的第一把钥匙。而且是最关键的一把钥匙，它可以使你有条不紊、忙而不乱地去应付任何问题，去寻找其他的钥匙，而不论这个问题你是否有经验。

【案例】

       张三和李四是同一个集团公司的两个片区总经理，每次回总部开经营分析会，张三都很轻松，因为总是受表扬，而李四则压力很大，那些业绩数字让他有点喘不过来气。

       他们都是从一线摸爬滚打上来的干部，公司也提供了很多管理培训。李四是一个很有执行力的人，每次接受总部的业绩目标都没有一点怨言，然后根据时间、产品、人员、区域等维度将目标分解得清清楚楚，每个人头上多少指标，每个季度每个月完成多少，每个产品线的目标分摊到月份、区域又是多少，都一目了然，每个下属手里都有这样的目标分解表。

       可是，团队总是抱怨无法完成，月度任务也总是完不成，缺口一直延续下去。李四不停地开会、逼数字，仿佛都没用，他很苦恼，恨不得自己亲自跑所有的客户。

       而张三也是同样会详细分解目标，但他觉得目标不是用“摊派”的方式分到人头上就能完成的，应该思考如何让他们完成，否则只是简单分解，没有任何指导意义，也没有实现目标的路径。他琢磨了一个经营模型，将结果指标的完成，转化为了下属要执行的具体事项，都匹配具体的目标，似乎看不到目标分解的数字了，但每次都能完成总体目标，甚至超越。

       张三将业务目标隐藏起来，跟团队一起思考，自己所处的这个片区应该通过一年的努力成为什么状态？讨论后确定，要成为集团所有片区中最有影响力的子公司。然后，利用BSC的理论来诠释构建影响力的维度，包括财务角度要做到哪些？客户关注的方面有哪些？为此，我们要优化哪些流程和制度？员工的成长要侧重哪些方面？

       这些指标列出来后，足足24项，然后分配到各个部门，不再是那些僵硬的数字，却让员工们看到了实现目标的方法和路径。

       张三懂得了真正的结构化思维，对问题不能像分田地一样简单分解，而要有系统性和逻辑性，将子目标设定为实现总目标的逻辑维度，这样他看待业绩实现的问题自然和李四不一样，结果也差别很大。

       事实上，困扰我们的问题多是一团相互纠缠、纵横交结的乱麻；结构化的思维在于帮助我们一个一个找到线头，理清思路。

       很多时候，我们容易陷入“蛋生鸡”还是“鸡生蛋”的争执中。对于问题的解决始终无法往前一步，就是因为对问题的描述不清，想解决这个问题，又想解决那个问题，始终没有一个完美的办法，因此就一直停滞下来。

       很多人都提出一个问题，叫做员工执行力不强！这是一个问题吗？你肯定会说：“当然，执行力不强会严重影响公司业务。”

但是，请思考，这个问题存在多久了呢？很久了吧？为什么一直没有解决呢？

列出来，原来主要在于三件事情：

1. 部门里总是有员工迟到；

2. 设计人员的方案总是没有按计划提交，延迟一个星期左右；

3. 部门组织的各种活动，大家参与率低，甚至生日会都只有不到30%的人参加。

        你会发现，如果将“执行力不强”这个现象/表象，转化为让你产生这个印象的三件事情，这些事情你一定是有办法去着手解决的，无论通过制度还是方案设计，或者沟通。请记住，我们无法对一个感觉性质的问题采取具体的行动！通过这些要点的说明和案例，也许您开始抓住了解决问题的钥匙，那就是具备结构化的思维，因为它代表了：系统性、逻辑性、有效分解。

        结构化思维的本质是逻辑，“结构”不是“解构”，结构化的思维并不意味着对问题机械、简单地肢解。将目标分解成可执行的任务，这个“分解”有两个要点，第一，从空间的维度分解，从目标到任务，从任务到工作，从工作到日常活动。分解时要注意“相互独立、完全穷尽”，以及关注“可交付成果”。第二，从时间的维度分解，把大目标，分解成若干阶段性目标，不断调整方法、激励团队。

                                    案例来源于网络，如有侵权，请联系作者本人！

                                                 人力资源部 高伟

                                       二〇一八年八月二十五日星期六