交易平台（Marketplace）方法论9-找到早期的驱动策略

1.寻找核心的增长策略

在选择了早期的市场切入点，并确认供需关系在哪一端更加重要之后，下一步要做的事情就是确认增长策略，定好增长策略，投入资源来带动整体的增长。

如果需求端更重要，那最重要的事就是驱动用户增长，不管是病毒式的营销，还是找更多渠道都是为了增长。

如果供给端更重要，那最重要的事就是想办法把提升供给量，不管是地推，还是打广告，都是要快速拉供给。

但不管是在需求端来驱动整体增长，还是供给端驱动增长，可以罗列的增长策略有非常多，到底应该选择什么策略呢，因为在早期毕竟你的资源是有限的，不可能把所有的策略都走一遍，因为这样平均的投入会让每个策略都看不到什么效果。另外一个关键点就是时间和资金，时间和资金都是有限的，如果在资金耗光之前，还未找到关键的增长策略，创业公司可能就黄了。

而去看这么多成功创业公司早期的增长策略就会发现，虽然公司的性质不同，但统计下来每个公司大部分只有2个最重要的增长策略，所有找到核心的增长策略非常重要，需要做到策略非常集中，再把资源都砸进去，才能让公司早点走出初始阶段的关键点，走向正向循环当中。

2.供给端的增长策略

①地推

对于供给端的增长拉动，最直接的增长策略是地推的方式。从上述的例子中可以看到，60%的企业早期最重要的策略都是地推，而国内的几家电商公司可以看到地推也是最重要的增长策略。

国外的例子

Airbnb:

“直销对于平台获取首批房源供应来说至关重要，尤其是当你处于一个不太成熟的市场之中时更是如此。它让我们可以去选择不同的供应类型，形成正确的房源组合。我们各地的团队对他们各地的市场负责，他们自己可以决定要去获取怎样的供应房源，例如在哪个社区、房源的规模和价格等。” — Georg Bauser

OpenTable:

“对于餐饮行业来说，早期并没有什么简单的策略。你只能雇用直销人员，由他们走上街道，挨个敲门拜访，向他们展示你们的软件，向业主演示具体该怎么用。” — Mike Xenakis

Etsy:

“我认为真正有效的一个重要的方法就是直接去手工艺品交易会和其他相关场所去招揽卖家。就人力角度而言，这可以说是一项很小的投入，但取得效果却非常显著，因为卖家本身也会推销自己。” — Dan McKinley

Caviar:

“对于我们来说，实现供应增长，就是直销/现场销售，这一点毋庸置疑。” — Gokul Rajaram

Uber:

“Uber Black最初的供应增长是通过电话渠道来实现的，我们的工作人员会直接打电话给一些豪华轿车服务公司来争取他们的支持。许多此类的公司都是独资公司，我们当时经常说的一句话就是‘如果你使用我们的应用程序，那即便你是处于等待服务状态，我们也能保证你们的最低收入。’” — Andrew Chen

DoorDash:

“对于身处餐饮领域的我们来说，要实现供应增长方法无外乎去到大街上、内外销售渠道双管齐下、打电话、登门拜访。宣传重点就是我们可以为你们带来增量需求。像麦当劳、Chipotle（墨西哥风味的美国快餐店）和Panera这样的大型快餐连锁品牌通过外卖获得了70-80％的需求增量，它们也可以借此接触到新的客户类型。我们一直以自己是一个商家至上的平台而自豪。因为对于像夫妻店那样的小型店面来说，他们可能并没有太多的办法可以去推动需求。如果要做，那他们还要进行市场营销、配备营销人员、处理工资事宜，所有这些事情都会牵扯到他们本来的精力，让他们分心，甚至失去最初开店的乐趣。而我们可以帮助他们进行市场营销，这样即便堂食翻台速度缓慢，我们也可以让他们的后厨保持忙碌状态。” — Micah Moreau

AngelList:

“为了增加最初的供应量，我们邀请了一批我们认识的投资者，在一个网络表单中填写他们的姓名、位置、他们喜欢的市场、每年的投资以及典型投资额等信息。” — Babak Nivi

国内的例子

阿里巴巴

阿里巴巴在早期主要生意是To B，将中国的中小卖家的商品放到网站上与国外的商家进行贸易生意，而在互联网早期因为市场不成熟，商家对于互联网接受程度不高，因此需要靠大量的销售来一家家拜访商户，进而产生了后来影响中国互联网的销售队伍-中供铁军，通过这些销售让早期阿里巴巴获得了市场上最大的供给量。

美团

美团的地推团队是业内非常出名的，从团购大战到后面的外卖大战，以及酒店行业等都展示了依托于美团优秀的地推团队，而这支地推团队的负责人，就是前阿里巴巴销售副总裁-干嘉伟带领出来的。

去哪儿

OTA中携程很早就达到了行业第一的水平，而去哪儿是后进入市场的。去哪儿在做酒店行业的时候，全国总共有30万家酒店，其中携程上线了10万家，而去哪儿的切入点是中小酒店，因此很重要的策略是将中小酒店签到线上，就从美团挖了一个大区经理张强担任酒店CEO，组建了一支2000人的销售队伍，在全国开始疯狂拜访签约酒店，让去哪儿的酒店业务快速增长。

② 补贴

国外的例子

大约有四分之一的marketplace业务型企业通过某种形式的补贴来解决供应不足的问题。

Uber:

“我们用钱来解决问题。我们可以向你保证让你每小时拿到40美元的收入，你所要做的就是达到70%的接单率，并保持应用程序处于运行状态。你有些时候也可以拒绝接单，但这样你就得不到什么报酬。” — Andrew Chen

Lyft:

“我们为驾驶员设定了一个最低收入数值，以保证他们每小时都能获得一定的收入。这一举措有助于我们从零开始开拓出属于我们的市场。” — Benjamin Lauzier

Breather:

“你必须要在供给方和需求方中选择一方进行补贴，Breather的选择是供给方。我们通过家具和锁之类的物件来进行补贴，以提高交易质量。” — Julien Smith

Zillow:

“我们几乎对我们业务市场之中所有的leads进行了补贴，来确保它们发挥作用。我们希望能够通过此举向我们的新用户展示我们的服务质量，提供给他们一种无风险的入驻方式。随着我们自身价值得以证实，我们也慢慢地开始定价。这有助于我们在早期创建起稳定的供应端。” — Nate Moch

国内的例子

滴滴

滴滴早期是从出租车业务切入市场的，后来又转到网约车的市场中，而在这两个市场的竞争中，都投入了巨大的资金来对司机端进行补贴，来吸引司机入驻。在早期一个司机一个月能够做到2-3万的收入，所以当时吸引了大量的其他行业人放弃工作来当滴滴司机。

美团

美团在打外卖大战的时候，特别是进入白领市场之后，与饿了么，百度外卖产生了激烈的竞争。为了吸引更多的外卖员，当时也是对于外卖员做了大量补贴来吸引新人加入。

③口口相传

虽然这算不上是一个真正的增长策略，但据统计，对于四分之一的大型marketplace业务企业来说，有机的口口相传都是实现他们早期供应增长的一个重要因素。

OpenTable:

“餐饮业竞争十分激烈。每位餐厅老板都密切关注着对手的一举一动，如果有人尝试了什么新东西，那肯定会实现病毒式传播效应。并且餐厅员工的流动性也很大，每两年几乎就会跳槽一次，这样一两年之后，如果他们从一家使用OpenTable的餐厅跳槽到另外一家还未使用我们平台的餐厅，这位员工要对餐厅老板说的第一件事就是必须要用上我们的软件。” — Mike Xenakis

Eventbrite:

“你可以看一下我们的IPO文件，在这其中口口相传被列为是一个重要的优势因素，量化为36%的供应量。” — Brian Rothenberg

Patreon:

“创作者之所以会来到我们平台就是因为他们通过线上方式关注了他们的同行，他们看到这些同行在Patreon上发布内容。” — Tal Raviv

④ 提供软件服务

通过向平台一方提供软件服务，让商家信赖并支持平台来拉动供给。虽然不常见，但也有很多公司重要的拉动供给策略（OpenTable、Eventbrite和Patreon）

国外的例子

OpenTable:

“要想拿下一家家餐厅，我们不能靠在线预订这一说法去说服对方，因为当时还没有在线订单。我们决定先面向餐厅投资创建一款软件，一种没有需求也可以独立存在的解决方案，而这意味着要为餐厅方面创建一套工具来替换他们的手动订单处理过程。我们当时的销售人员90%的时间说的都是‘使用我们的软件可以帮助你更好地经营您的餐厅’，另外10%的时间说的才是‘我们可以帮助顾客更容易得找到你们餐厅并且在线下单’。” — Mike Xenakis

Eventbrite:

“我们在初期就为供应方提供了产品自助服务。” — Tamara Mendelsohn

国内的例子

饿了么

饿了么早期就是通过提供给已经有外卖生意的餐馆，提供一个软件服务，帮助这些商家来更好的服务，避免遗漏账单来做早期的校园增长策略（原来商家主要是手工在纸上抄写），让商家获得了很好的口碑效果。

下一篇更新需求端的增长策略