产品笔记第08篇｜精于商业“算计”
“烧钱获客”背后的商业逻辑
我们经常看到互联网公司“烧钱”拼市场。在这些烧钱买增量的行为背后，有哪些值得我们学习的商业逻辑呢？
临界质量 Critical Mass
临界质量，这是一个物理学概念，指维持核子连锁反应所需的裂变材料质量。更为通俗的解释就是，裂变材料逐渐增加，到达一个临界点之后，就为爆炸了；如果没有到这个临界点，裂变会随时间减少，不会爆炸。
“临界质量”这个概念后来被借用到商业中，意思就是通过不断地扩张规模，达到临界点之后，使得商业模式像核裂变一样爆发式地增长，一旦爆炸，就能达成赢者通吃的局面。
“临界质量”给互联网公司“烧钱扩张”设定了一个增长目标。达到这个临界点的时候，就可以实现垄断或者实现盈利。因此，互联网公司就可以选择“烧钱”，用最快的速度冲向那个临界点。
举个例子：社区中有两个水果店，平均每天有100个社区居民购买水果。对水果店来讲，能达到每天60个人购买水果，就可以实现盈亏平衡，那么60就是这个“临界质量”。两个水果店都为了快速达到这个“临界质量”点，便开始了“烧钱”大战，比如免费送水果、买水果送牛奶、办会员送充值卡等，他们为了抢占临界点，不惜亏本血拼。最终，资金雄厚的一方获得了胜利，资金薄弱的一方被迫退出了市场。
在这个小案例中，我们需要对“临界质量”这个概念更深入地理解。理解如下：
事实上，大部分的“临界质量”都源自市场资源或市场规模的耗尽。这里的意思是，如果一个市场巨大，它的“临界质量”远远大于了我们的物理上限，那么无论我们怎么“烧钱”都不可能达到赢者通吃的局面，在这种情况下，就是“瞎烧钱”。就好比是一片广袤的草原上，只有两只狮子，是没有必要两败俱伤的。只有在市场资源有限的情况下，并且我们有能力通吃整个市场时，“烧钱”抢占“临界质量”点才是有意义的。
盈亏平衡点 BEP
盈亏平衡点（BEP，Break Even Point），又称零利润点、盈亏临界点。通常是指在单位时间段内，全部销售收入等于全部成本时候的产量或交易量，让毛利润可以覆盖掉所有的固定成本。
当我们决定烧钱和补贴的时候，其实就是人为地把盈亏平衡点后移了，用低毛利甚至亏钱来换取更多的即将耗尽的资源。
在我们做商业产品设计的时候，心里要很清楚这个“盈亏平衡点”在哪里，成本结构是怎样的。当我们的运营策略执行以后，会对成本、销量和毛利润造成怎样的影响。这就是产品经理的商业意识，也就是 business sense。这种商业意识，考验产品经理能不能把产品的规划和设计，与可能带来的商业影响建立起一种联系。
如何培养自己的商业意识？
（1）经常观察别人的商业产品，分析产品功能背后可能的商业逻辑。比如，什么时候会收会员费，什么时候会抽佣，什么时候会做增值产品等。
（2）多和商业产品的负责人聊天，让他们去解释自己产品迭代的商业逻辑。这也是一种能够快速了解行业的好办法，从成本、交易和利润构成的角度，快速了解一个生意的本质。
（3）最好的办法，还是要自己多做尝试、多实践商业产品，多追踪并积累数据。把逐渐建立起来的商业意识，融入到肌肉记忆中去，在产品规划和设计中发挥作用。
“烧钱获客”的正确姿势
上一节中我们讲解了“烧钱”背后的商业逻辑，本小节将讨论在日常运营中，如何适度花钱以建立收入的连续性。事实上，在持续扩张交易规模的过程中，有一种支出是持续的且有必要的，那就是花钱获客。
获客成本 CAC 和 流量成本 TAC
两个概念：一个叫做 CAC，另一个是 TAC。前者是 Consumer Acquisition Cost，后者是 Traffic Acquisition Cost，它们分别代表获取用户的成本和获取流量的成本，也就是我们得到一个新用户或者新流量所需要花的代价。
通常，要把潜在用户变成我们真正的用户，就需要支出一定的成本，比如市场活动、渠道推广等。
流量获取的成本，是典型的浮动成本。我们花钱获得一个用户，从中多得一笔交易收入，这个账是很容易计算清楚的。比如我们从新用户那里可以赚取100元的利润，这就意味着我们获取这个新用户的成本只要低于100元就是可以接受的。
一个公司如果能够构建显著低于行业平均的获客成本，这将非常具有核心竞争力，这就意味着在同等竞争条件下，它的毛利更高；或者在相同的毛利之下，它的售价可以更低。
如何判断你的获客收益：LTV
问题引入：如何判断获客成本是否合理？如何判断花出去的钱还能不能赚回来？如何知道一个新客户能给我们带来多少收益呢？
这里介绍另一个概念，叫做 LTV（Life Time Value），即“生命周期总价值”。这是公司从用户的所有互动中，所获得到的全部经济收益的总和。说白了，就是一个用户在离开我们之前，能够给我们贡献多少收入。
一般来讲，商务型用户的 LTV 会比非商务型用户的 LTV 更高。因为商务型用户的粘性更高，可以为企业贡献更多的更稳定的收入。事实上，用户生命周期价值 LTV 的算法因业务而异，需要考虑多方面的因素，比如留存、转化，以及附加价值等。凡事并无绝对。
下面我们来看看 LTV 背后的两个重要过程。这其实也是提高 LTV 的两个重要手段，就是让更多的人付钱，并且持续地付钱。
（1）让更多的用户愿意付钱。与增长策略中的“激活”过程相似，我们要精心设计，让用户的第一笔交易体验足够好。因为给钱这件事是单纯地使用产品更难。一旦我们让用户付出了第一笔钱，这就为持续地值钱打下了基础。在这个过程中，一则要为用户建立付款安全感、信任感，如专家背书等；二则在功能上最好支持免费试用，支持无理由退款等，让用户感觉到花钱是安全的；其三给用户足够的吸引力，如新人优惠等；其四把支付过程与产品使用体验紧密结合，让支付行为变得更加自然流畅。
（2）让用户愿意持续地付钱。持续地付钱，即“重复购买”“复购”。在复购层面上，支持自动捐款、自动续费等，为复购扫清功能上的障碍。事实上，复购率常常被作为 KPI 或 OKR 来考核。因为，复购是用户对产品价值的认可，高复购率的产品更具持续的生命力。我们的收入一定要跟用户挂钩并尽可能绑定，否则在下行周期很容易陷入枯竭的趋势，上行周期也很难分享到足够的收益。
产品经理必备的赚钱意识和能力
前面章节中我们已经分享了有关生意拆解、策略设计、运营技术等知识，本节将分享与商业产品设计有关的一些思考和经验。
赚钱、并且能持续地赚钱，这是检验商业产品是否成功的唯一标准。有效的盈利，才是一切规则的准绳。商业产品就像下棋，我们需要透过棋面看穿棋局，要能够预判，敢于放手去赌，而且每一步的动作都有实时反馈，最终也有棋局结果，是输是赢，从来不会发生模棱两可的结果。只有做过商业产品，才会对产品设计有更高层面的认知。
面对确定性时的逻辑能力、计算能力
商业产品经理能力和心态的出发点，就是逻辑和基本的计算能力。对商业产品经理来讲，最重要的能力就是逻辑计算能力，你必须知道任何一个决策过程的来龙去脉，要知道它受什么牵制，还会带来什么样的影响。正如我们前面分享到的各种概念、收入、利润、固定成本、浮动成本、临界质量、盈亏平衡等，它们都不是独立存在的，而是彼此之间相互作用。当我们在构建自己的棋局时，必须学会审时度势、灵活应变。
每一个策略的背后，都离不开这样的逻辑计算。看似相同的策略，其背后的决策过程可能仍是千差万别。把计算能力融入肌肉记忆中去，遇到问题时做些计算，确定出关键指标，解决问题。
面对不确定性时的赌徙精神、意志力、执行力
事实上，并不是所有的问题都可以通过逻辑和计算来解决。当遇到无法计算的不确定性问题时，就需要我们凭借经验和直觉来解决问题了。这种直觉，是基于我们看问题的能力，要“看穿”，而不是仅仅“看到”，要看得“更远”。越是能够理解行业趋势的人，胜率越高。
做商业产品最刺激的部分就在于此，我们在追求最终盈利的过程中，会有很多被迷雾缠绕的逻辑环节，我们要有自己的判断和取舍。这就像是“赌”，我们手上的资源就是筹码，在产品的发展中，我们会押上筹码，并等待那个我们相信的未来到来。
好的策略一定离不开强力执行，这就涉及到产品经理的意志力。对于一个不确定性的事情，很容易使得我们忐忑不安、犹豫不决、徘徊不前、自我怀疑。对于商业产品来说，战略上要谨慎细致、深入思考，而战术上要尽可能地凶狠，执行到位，即便日后输掉，也只能接受输给运气，而不要输在执行上。
微妙的时机：英雄者善于时
不论是创业还是做产品，最难的不是选择做什么，而是选择在什么时候做。时机是一个产品存亡的关键因素。做商业产品的时候也要有这个意识，不要总觉得人定胜天，一定要顺势而为。
这里的“时”，可能是社会现象，也可能是技术革命，还可能季节节日机会。不做与违背时代趋势的事。有些事情早做、晚做，可能的结果就是天壤之别。时势造英雄。
平衡的艺术：构建健康的交易
在商业和用户体验之间选择平衡，这是一个永恒的话题，没有标准答案，也没有对错之分。
从用户的立场出发，免费才是极致的用户体验。然而，做产品却不是做慈善，产品需要商业模式的支撑才能走得更远。如何在商业和用户体验之间做出平衡呢？有一个原则可供参考：就是在产品里建立健康的交易。
所谓的“健康交易”，就是当用户支付或者帮助我们赚钱时，我们有没有为用户的这一次行为创造相应的用户价值。从经济学的角度来讲，交易之所以成立，是因为买卖双方都认可这笔交易中自己所获得的利益更大。因此，当用户为我们点击一次广告收入10元时，我们必须让用户感受这次行为自己收获到的利益大于10元。如何这种交易在我们的产品中始终成立，那么我们的商业模式也就成立，这便是平衡的艺术。
END 2019-04-02
