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读书笔记 | 《重新定义管理》—— “应对快速变化的世界的新管理

2018-09-13  本文已影响108人  傻宅一生

1. 基本信息

书名:《重新定义管理》
作者: [美]布赖恩·罗伯逊
出版社: 中信出版社
副标题: 合弄制改变世界
原作名: Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World
出版年: 2015-10-1
丛书: 奇点系列
媒介:纸质
方法:- [ ] 不求甚解; - [x] 观其大略;- [ ] 熟读静思;- [ ] 八面受敌;
开始:20180912
结束:20180913
用时:4小时左右
地点:家里
豆瓣评分:★★★☆7.1 140人评价
我的评分:★★★★★ 强烈推荐
我的简评:
这本书是之前在深大地铁站A出口,摆地摊的哪里,论斤称买回来的。现在看来,捡到宝了。老规矩,翻译过来的书,自己先翻译下原著名《合弄制:快速变化的世界的新管理系统》。这本书很赞,外国人写的书总是具有理论同时具有详细的操作性,不仅仅是一套理论。我觉得这将是创业者的一大法宝,这个方法(操作系统),可以帮助企业沉淀出强大的应用程序。这个系统可以随着组织的发展不断成长,并且沉淀出让这个组织不断地、充满活力地发展下去的动力,这将是这个企业宝贵的财富吧。

2. 内容简介

还没听说过合弄制?你一定会听说的。终于,迎来了一本合弄制创建者的著作,讲解了这一公司经营方式的革命性新系统及其实施方法。
今天的商界,情况瞬息万变。但在绝大多数组织中,最具资格响应变化的人们却几乎都没有权力去做出改变。相反,他们不得不遵守那些由领导们设立的亘古不变的战略,而且这些领导们仍然相信“预测和控制”才是有效管理的关键。
合弄制向你展示了怎样让组织中工作的每一个人都成为一名领导,并最大限度地实现敏捷和灵活。这个系统让组织能够一天天地自我进化,从而适应不断变化的市场。
觉得这听起来挺混乱的?其实恰好相反。合弄制是一个高度自我组织的系统,根据人们所承担的工作(他们的角色),而非所拥有的头衔(他们的职位)来赋予人们决策的权力。其结果是:

首席执行官能够英雄般地预见和解决所有问题的时代即使真的存在过,也已成为过去。今天,世界上最灵活、受目标驱动以及具备前瞻思维的公司都在采用合弄制。
《重新定义管理》中,布赖恩·罗伯逊向你揭示了传统商业的问题——同时也授予你许多种工具。使用这些工具,便能重启你的组织,并奇迹般地改善你的工作以及完成工作的方式。

3. 作者简介

布赖恩·罗伯逊(Brian Robertson),HolacracyOne LLC创始人及CEO。
·合弄制管理学的首要开发者和先驱。
·《福布斯》和《快公司》赞扬他所发展的“合弄制”为“一个对于管理和运行组织有着深刻理解的管理体系,快速、灵活并且成功的达到目标。将企业从即将过时的自上而下的专制规划当中解脱出来。”
·布赖恩曾创立一家软件开发公司,并多年荣获费城100佳企业,入围最佳工作场所奖(费城区),荣获国际精神企业奖、WorldBlu最具民主精神企业奖、PennFuture 的格林博尔开拓奖。
·应用合弄制管理学的赢家们有: 亚马逊美捷步公司的CEO谢家华;Twitter、Blogger和Medium的联合创始人Evan Williams;畅销书《搞定》的作者David Allen。

4. 思考

为什么读这本书?带着什么问题来读这本书?

什么是合弄制?
它是一种用于组织管理和运营的全新方法,可以通过一组核心规则来 加以定义,而这些核心规则与传统管理模式的规则有着明显的不同。合弄制包括以下要素:
1. 制定“游戏规则”并重新进行权力分配
2. 构建组织的新方法,以及定义人物角色及其在组织内职权范围的新方法
3. 更新角色和职权的独特决策程序
4. 让所有团队保持同步,并共同完成工作的会议程序


5. 总结

5.1 这是什么样的一本书?

一本方法书,介绍了一种新的管理方法。

5.2 整本书在谈的是什么?

作者实践、总结出来的一套管理方法。并且教我们怎么使用。

5.3 作者是借着怎样的整体架构,来发展他的观点或陈述他对这个主题的理解?

常见套路,第一章讲传统XX方法存在的问题。提出他的解决方案/方法。后面的每一个章节对应每个环节。

5.4 最大的收获是?

这个方法非常有趣,正好可以用上。

5.5 体悟到什么启发?

5.6 从这些启发,你接下来要去追查的是什么?将采取的什么行动?

我觉得这将是创业者的一大法宝,这个方法(操作系统),可以帮助企业沉淀出强大的应用程序。这个系统可以随着组织的发展不断成长,并且沉淀出让这个组织不断地、充满活力地发展下去的动力,这将是这个企业宝贵的财富吧。

5.7 你将如何应用本书的知识?

5.8 作者推荐的书籍

5.9 相关的书籍&文献

5.10 提及的电影、音乐:


温馨提示:
以下是我“嚼过的口香糖”。更多精彩,请阅读原著哦~

“葱鲔火锅式”读书笔记 | 关键词笔记 |

推荐序

《搞定》GTD的作者戴维·艾伦写的推荐序。

第一篇 工作的进化:引入合弄制

第一章 组织进化

进化拥有无可比拟的能量,能够打造精致的管理运营系统,使企业能够在复杂的商界中蒸蒸日上。

这里作者提出了问题。传统的组织,无法调动每一个人的感知力,可能因为员工忽视了一些小问题,而造成严重的后果,就像蝴蝶效应一样。如果能调动每一位员工的感应能力,将企业里存在的这些问题转变为推动企业发展的巨大能量。

这里作者写到他尝试解决上面的问题,但是传统的企业结构无法解决它所发现的问题。

到这里,作者提出了他研究这个问题的答案,也就是本书的主题“合弄制”。下面的章节将的是这个方法的一些具体细节以及如何实践。

第二章 权力分配

在合弄制中,权力分配并不是简单地把权力从领导的手中转给某一个人或者某一些人。更确切地说,权力是从上层人员那里转移到了工作过程之中。

2.1 怎样分配权力?

比喻成人体,这应该是合弄制的最佳解释了。

关于合弄制权力的核心,作者原话"在核心权力构建时,在机构处理事务的流程中,应从根本上让每一个人都有享有和使用权力的空间,并且不允许任何人一即使是领导一 指使他人, 我们就不再依靠给他人赋权的领导了。这样一来,每一个人都能够找到自己的权力,而且不管他采取什么行动,不管他处于什么职位,整个体系都会保护他的权力。"

2.2 流程的力量

我的理解,作者的意思是要把工作流程化,同时把相应的权限给到员工,并且写入公司的合弄制章程。合弄制章程在公司呢像宪法一样,在公司内享有绝对的权威。

2.3 引入管理

插入图(P35)

2.4 发现目标

第三章 组织结构

合弄制并不是简单的补丁技巧,你不能把它直接加在既有体系上。它是组织行使权力方式以及构建方式上的根本性转变。

这部分主要讲了组织理论家埃里奥特·杰奎斯的分类方法:

  1. 规定结构——即组织结构图和职务说明。
  2. 既有结构——发挥实际作用的结构,但谁正在做什么决定,或者谁负责哪一个项目,类似情况通常都不怎么明确。常常受到人际关系与公司政治的影响。
  3. 必要结构——最自然、最适合组织的工作和目标的结构,是组织“应该具有”的结构。

作者在前面谈到发现和处理张力时,我们把张力定义为事物应有状态与所出状态之间的差距——即意识到事物在某一方面可以变得更为理想。
用埃里奥特·杰奎斯的话来说,我们发现了既有结构(所处状态)和必要结构(应有状态)之间的差距。

3.1 自然的结构

这里作者讲了关于合弄制组织的一些元素基结构。

  1. 角色。人并不是完全意义上的“公司的一部分”,角色才是公司的一部分, 才是合弄制结构的基本构件。当我们分配职权时,我们并不是把职权分配给一个个体,而是分配给这些人所担任的角色。特定的角色被赋予特定的职权,去完成特定的任务,追求特定的目标。
  2. 圈子。当一个角色的责任无法全部由一一个人承担时,那么这个角色就需要被进一步 分化成多个次角色(sub-ole),形成一一个 “圈子”(circle)。

3.2 角色与责任

这部分讲了大多数公司的问题,其实是由职责的不清晰所导致的。合弄制能清晰岗位职责,解决这个问题。

3.3 角色的定义(原书译为“区分角色和灵魂”)

这里作者说明了角色如何定义。
为了让角色定义更加清楚具体,合弄制章程使用了三个具体因素来定义它,分别为:
1.要实现的“目标”;
2.一个或多个“管辖领域”;

  1. 一系列需要承担的“责任”。
    有一些角色可能会涉及以,上三个因素,但是大部分角色刚开始时都只有一个目标,或者一种责任,然后在此基础上不断改进。

作者给了一个角色定义的样本
每一个角色都有其目标、管辖领域(一个或多个)和责任。

角色:市场营销
目标:公司以及公司服务的多种宣传
管辖领域:

  • 公司的广告发送对象名单和社交媒体账户
  • 公司公共网站的内容

责任:

  • 在市场战略角色所定义的目标市场,与潜在客户建立关系
  • 通过网络和社交媒体渠道向潜在客户推广公司服务
  • 鉴别发给公司的发言邀请和其他公关机会,挑选合适的机会为发言人角色做好安排

3.4 圈子

这部分讲解了圈子与角色的关系,以及圈子的概念。

3.5 引导连接和代表连接

引导连接的角色描述
目标: 引导连接把控整个圈子的目标
管辖领域: 圈子内的角色分配
责任:

  • 为表明圈子的目标并履行责任,构建圈子的内部管理
  • 为圈子内的角色安排人选并监控是否合适;提供反馈意见以便增强契合度;当发现更适合的人选时,重新分配角色
  • 将圈子的资源分配给圈子内各种各样的项目或角色
  • 为圈子设立优先次序和各种战略
  • 为圈子制定相应指标
    引导连接同样获得圈子的管辖领域和责任,前提是它们没有交给其他角色或者程序

代表连接的角色描述
目标
在主圈子内,代表连接代表次圈子的目标;在次圈子内,代表连接的目标则是沟通及处理与主圈子程序相关的张力
责任

  • 在组织内为次圈子扫除制约其发展的因素
  • 尝试理解次圈子成员发现的张力,并辨别哪些需要在主圈子内处理
  • 给主圈子提供次圈子的情况, 包括要求所有次图子提交的指标或核查项目清单

3.6 交叉连接

3.7 推选角色和指派角色

3.8 圈子做什么

3.9 熟能生巧

到了这里,作者已经把什么是合弄制,合弄制的各个组织元素讲清楚了。接下来就是具体实践了。

第二篇 进化进行中:实行合弄制

第四章 管理

通过明确的管理程序实现“法治”;通过给不同角色分配明确权限,从而具备了“产权”。

4.1 管理会议

协调员的角色描述
目标
按照章程进行圈子的管理和运营
责任

  • 按照章程要求,协调召开圈子内的各种会议
  • 必要时审核次圈子的会议和记录, 并在发现工作程序出现问题时,启动章程规定的恢复程序

秘书的角色描述
目标
管理圈子的各种正式记录,并确定记录保管流程
管辖领域
按章程要求负责所有圈子记录
责任

  • 安排圈子的必要会议,并通知所有核心圈子成员会议的时间、地点
  • 掌握圈子必要会议的结果,持续整理圈子当前管理情况的观察结果、清单项目和指标
  • 按照要求对管理和章程内容做出解释

管管理会议所准许的话动有:

  • 在圈内创建、修改或废除角色
  • 创建、修改或废除管理圈子管辖领域的相关政策
  • 选举圈子成员担任推选角色(协调员、秘书及代表连接)
  • 创建、修改或废除次圈子

管理会议程序
1.签到环节
一次一人,每个参会者都可以分享让他们分心的事情,调试自己进入会议状态。
2.行政要务
快速处理后勤事务,如会议的时间分配以及预定什么时候中场休息。
3.会议议程制定
参会者提出议程事项,每条只用一两个词指代。每条议程事项代表一个需要处理的张力。协调员将这些待议事项列入清单。
4.使用综合决策程序处理每一个议程事项
采用综合决策程序处理每个议程事项,一次一项 。

  1. 结尾环节
    一旦议程完毕,或会议按计划即将结束,协调员会请每一个参会者谈谈对此次会议的感想。

管理会议是为了改善企业模式和结构——而不是为了具体业务或具体问题做决定。

Tips: 这并不是说这些会议上我们不能谈论任何经营问题,而是要想办法形成有效的管理会议成果。关键在于把重点从具体经营问题转移到其背后的结构上来——如角色、目标、职责以及管辖领域。

4.2 管理的结果

4.3 “政策”是什么?

4.4 个人行动规则

个人行动规则允许你采取正式职权之外的行动,而且不会被认为是违反章程的行为,只要
(1)你相信该行动为组织解决的张力比造成的张力更多;
(2)没有时间像平常一样请求其他角色的同意;
(3)该行动不动用超出你管辖领域的组织资源和资产。这
里说得很简单,你可以在章程中找到整个条款和详细资料。

4.5 熟悉的基础

第五章 经营

在管理确立的基础结构中,合弄制提供了更多经营策略、规则以及轻松的方法,帮助团队共同完成工作,担当他们的角色。

  • 项目与下一步行动的区别
  • 项目是“任何想要达成的结果,它需要很多步骤才能实现”。
  • 下一步行动是指“为了将现状推向完成状态,接下来要从事的实际的、具体的行动”。
    来源:戴维。艾伦,《搞定》

5.1 个人组织

  • 在合弄制章程下, 接受角色分配的人也负有明确的责任。

5.2 圈子成员的义务

5.3 战术会议

第六章 协调管理

协调员就像这项新运动的裁判员——这是一个中立、公正的角色,是为了保护游戏进程、维护游戏规则而设计的。

6.1 协调机制

6.2 整合观点的力量P161

第七章 战略与动态控制

在合弄制的组织中,权力是真正分散的,而且没有至高无上的英雄领导,所以我们在行动时不仅需要互相之间保持一致,还需要与组织当前的目标保持一致,这一点至关重要。

7.1 合弄制中的战略 P171

7.2 战略会议 P175

7.3 内部进化 P181

第三篇 进化安装完成:使用中的合弄制

第八章 采用合弄制

只采用合弄制的一部分不会改变权力结构,而权力结构的改变才是合弄制的真正潜力所在。

8.1 合弄制适用于社会团体吗? P191

8.2 培训和知道 P193

8.3 五步引入合弄制 P194

8.4 超越操作系统:安装和创建“应用程序” P204

这里作者把合弄制比喻做操作系统。

**8.5 合弄制下的董事会 P211 **

**8.6 当合弄制行不通 P216 **

第九章 如果你还没准备好:向合弄制靠近

不管你从什么地方起步,我希望有一天你能有机会体验由合弄制给组织上下带来的这种范式转变——不仅埋头干活儿,而且能进行管理。

9.1 改变你的语言,改变你的文化 P230

9.2 修改你的角色描述 P233

9.3 在组织之上工作,而不是陷在其中 P235

9.4 简化会议 P236

第十章 体验合弄制

当你的系统将权力分散开来,在尊重其所有部分、所有成员的自主权的同时,你的系统就能够成为一个更具凝聚力、更加完整的整体。

10.1 颠覆英雄 P243

10.2 根除受害者 P254

10.3 超越个人范式 P259

10.4 组织的进化 P267

END


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