破界突围之路：论流程命名取两端的意义（一）

  最近集团一次会议上，提出流程扫盲4要点，其中第一条讲的是流程命名的事情，要求给每条流程，进行规范的流程命名。

  并举了三个案例，人力的流程取名为：入司→退休；销售为线索→回款；供应链为供引（供方引入）→供退（供方退出）（也可简称为：寻源→淘汰）。

  近期，要求各体系对所辖的核心流程进行规范名称，例如制造体系取名为：下单→库发；

  后经讨论，把该流程主要节点进行了命名规范：客需转单→制单选配→智能排程→采购齐闭→生产执行→齐套库发，首尾也同步调整为：客需转单→齐套库发。

  名词定义最权威，流程命名取两端，并非小事，而是流程变革的最重要的一步。

  实际上，一般的流程会取为“销售流程”，“采购流程”，或“人力流程”等；这是很常见的流程名字；

  但这样的命名有个很大的问题，与部门的职能、部门分工很相似，名词的背后还是职能思维，而非流程思维，没有体现流程【端到端】的内涵及其独特性，概念也比较模糊。

  而【线索→回款】这样的流程的命名，它非常清晰的界定了流程的起点和末点，体现了流程的特性。

  同时，流程的起点和末点是否合理，也代表了管理的触角或边界是否到位；这里举几个案例：

  一般将供应链流程描述为【寻源→付款】（简称STP：source to pay），与销售流程的【线索→回款】（简称LTC：lead to cash）有对应之意。

  确实，【寻源→付款】是个典型的端到端的业务流程，把基于业务需求（交付、降本、提升品质等）供应商引入后，通过供方的物料或服务交付，按合约支付货款结束；

  实质上，【寻源→付款】不如【供引→供退】端到端，付款并不意味着对供应商管理的结束，缺失对供方生命周期管理，因为有引入就有淘汰；

  在淘汰供应商之前，则需要做供应商绩效管理；

  根据绩效结果，对优质供应商进行配额或付款周期上的政策倾斜；对一般供应商则进行赋能帮抚，对绩效较差且帮抚效果不佳的供应商则进行淘汰处理，将合格供应商维持在一定的水平基准上。

  而【寻源→付款】流程的定义，则很可能会忽略对供方绩效体系的建立和管理。

  再以【线索→回款】为例，按合约及时足额的回款意味着该流程的闭环，背后也代表着客户满意。

  如果回款未达目标，则说明这条流程里仍存改善的空间，要么是客户需求未理解到位，导致产品或服务交付存偏差；要么是履约不及时，或者安调不到位，导致客户不满意等（待续）