采购部门只想解决问题而制定政策，注定要失败！

供应商群整合为什么困难重重，甚至屡屡失败呢？依我看来，关键在于是在解决问题呢，还是光制定政策。

先看是解决谁的问题。供应商群整合首先解决的是采购的问题：采购要一轮又一轮地降价，采购想减少工作量，采购想获得更好的服务。这些不一定是别的部门的问题（当然他们会受到影响，直接或间接）。例如生产部门要求交货准时，质量可靠，价钱高低与他们关系不大。作为采购部门，如果只想解决自己的问题而制定政策，注定要失败。

供应商整合就遇到管理机械加工件的同事作报告。他的处境也够惨：两三千万美金的采购额，却有四五十个供应商。分摊下来，对哪一个供应商也没有绝对支配权。到哪儿去降价、要折扣？年复一年的成本节省指标，如何实现？这同事是个美国黑人，光头，体格如NBA的球员，健谈如国会山的议员。一番慷慨陈词，听者动容。但两年之后，问题如旧，症结何在？设计人员的需求没有被满足。

原来他的合格供应商清单是围绕量产要求制定的。这些供应商规模大，“船大难调头”，交货速度没有小公司快。公司的按时交货率又偏重于量产件，清单外的供应商为拉生意，就刻意满足设计人员的要求。但转入量产，黑人同事的控制能力增强，便尽量把生意转移到合格供应商处（注意：并不是所有的零件都可以转厂）。这导致一系列问题：

第一，给合格供应商错误的信号，即“你用不着支持新产品开发，一到量产，削尖铅笔，报个好价，这生意就是你的了”。想想看，这些合格供应商会乐意支持新产品开发吗？即使支持了，量产是二次发标，这生意到谁家还不知道呢。

第二，新产品开发又苦又累，非合格供应商支持工程师，就是寄希望于量产。好不容易量产了，生意却飞了，等到下次工程师打电话过来，这非合格供应商还会接吗？而设计人员也就只得再找“愿者上钩”的供应商，开始下一轮的游戏。

第三，没被转厂的那些零件往往量小、生产难度大，成了非合格供应商的“鸡肋”，食之无味，弃之可惜，为日后的质量、交货问题埋下伏笔。供应商的数量也就在这一轮又一轮的游戏中膨胀。

当时我管理钣金，一开始也存在类似的问题。鉴于机械加工件的问题，于是就采取了一系列不同的做法：（1）设立新产品按时交货率，要求供应商不得低于95%，以满足新产品开发和设计人员的需要；（2）明确规定，任何零件，多家询价，一次发标。那意味着如果不支持新产品开发，过了这村，就没这店，供应商就得不到任何新生意。

这下合格供应商们慌了，因为不再是以前的“不管别的供应商怎么争，到了量产还归我们”。于是纷纷划分专门生产设备、分配专人来支持新产品开发——这对他们也没多少额外成本：经济低迷，他们的产能利用率连50%都不到，划分出来一些设备，指派专人支持新产品开发也没什么。这个人的全职工作就是等着电话铃响——我们的工程师一有需求，这老兄二十分钟后已经到了工程师的办公室，各种要求当面讲清，图纸、规范交割清楚，半个小时后，机床已经启动了。没多久，样已经打好，亲自送给工程师了。

设计人员得到他们想要的，自然用不着找别的供应商；合格供应商也一次招标就获得生意，不确定性因素大减，也不用担心自己辛辛苦苦支持开发，新产品却在二次招标中流入竞争对手；采购人员也通过多家询价确保价格合理，并且确保新生意流入合格供应商，可谓是一举三得。随着时间流逝，老产品下市，那些“鸡肋”型供应商也自动被淘汰，供应商群就自然被整合。这一系列举措实施几个月下来，新产品的交货率稳步达到90%以上，有些供应商甚至达到100%。这困扰多年的问题也得到了解决。

上面的例子尽管来自制造业，但有其普遍意义：

第一，不管在哪个行业，哪个公司，供应商群整合都是牵一发而动全身，一定要权衡各方面的利益，通过满足各方的正当需求来缩减供应商数量。光制定政策，不解决问题注定是要失败的。第二，千里之行，始于足下。看上去动辄千百万，甚至上亿元的供应商整合方案，其实都得落实到一个个具体的零件。不积小流，难以成江海。每个零件都不能忽视，否则只是空洞的战略一个，注定要失败。相反，供应商数量的失控，也正是从这一个个的零件开始。防微杜渐，就得从这些看似微不足道的小事做起。

供应商整合后，就是与优选供应商建立长期合作伙伴关系。美国传统的供应商关系为短期关系，例如合同期限为一年左右，每年竞标，重新发标。这在市场充分透明的情况下可以，但对采购产品复杂、技术含量高、开发周期长的情况则不适应。例如飞机引擎，动辄需要几年甚至成十年来开发、试产和量产。再如半导体设备行业，供应商从投资科研到投产到量产，周期短的都在3到5年。如果不以长期关系为基础，双方缺乏信任，如果是买方市场，采购方就拼命压价；等转到卖方市场，供应商就连本带利扳回来，就这样形成怪圈，更难互增信任，相互协作。在长期关系下，例如双方签订3到5年的合同，约定一次性降价和以后年复一年的降价指标，约定绩效、标准和管理流程，然后就进入履约阶段，不用年年谈判、年年伤感情。