关于复星昆仲资本卢山《我们如何猎捕企业服务的独角兽》的总结要点

致各位同事，

智检的宗旨，就是通过移动互联网和其他新技术，为房地产和建筑工程行业创建“提升效率、促进质量和降低成本”的移动互联网平台产品。

《复星昆仲资本卢山：我们如何猎捕企业服务的独角兽？》一文从投资人的角度，对于当前特受资本市场看好追捧的企业服务移动互联网市场做了一些观点阐述。其中很多观点，跟我们做了接近4年底的智检业务的体验非常贴近，在佩服卢山能够如此好的总结出这些要点之余，也从文中看到了资本市场如何去评估一个企业服务的产品。 从这里面，我摘取一些要点，或许可以作为我们接下来制定工作目标的部分参考。 

第一、想说点跟钱有关的

通过与中美二级市场投资者交流，我们发现对于企业服务类公司的估值方法已基本达成了共识，即以 Forward PS 10-15 倍为估值基础。

关于PS, PE或者PB估值方法，互联网有很多资料，我这里放一个小链接。P是股价，S是每股的销售收入，P/S或者用总市值除以销售额，这样算出的值叫PS. Forward PS 就是预测PS估值。假设我们明年的销售（签单）额或者可预见收入达到1千万，那么用Forward PS 10-15 倍为基础，就是我们公司可以评估到1亿到1.5亿元的价值。

以这个来做推导，把智检做成一个10亿美金的公司，我们年收入要做到1亿美金，以当前我们的产品价值还有业务范围，远远不够，这点还是需要我们继续深挖行业的痛点需求，创建出更强的产品。

第二、下一步向资本市场融资的步伐的想法

收入及成长性：主要指企业年营收和到达 1000 万、5000 万元营收的时间周期。我们将 1000 万和 5000 万元营收定义为两个重要里程碑，1000 万营收标志产品服务和业务模式得到了初步验证，5000 万营收标志公司业务进入规模化发展阶段，国内现阶段营收超过 5000 万元的企业服务公司屈指可数。公司从创立到实现营收里程碑的周期越短证明公司成长性越强，一般而言，实现 1000 万元营收大概需要 1-2年 时间，5000 万元大概需要 3-4年 时间。

从这里可以看出来，从资本市场的角度看来，我们下一步做适合融资的节点是在营收1000万- “标志产品服务和业务模式得到了初步验证”。这也是我们之前与深港房联的闫总有聊到的，我们到了明年，年收入要做到过千万。我们应该制定这个目标，从现在（2015年第四季度到2016年第三季度），我们的销售额要破千万。明年中开始着洽谈A轮融资，目标估值至少2亿人民币，就是预估收入至少要2000万这样。然后下下个目标就是要让公司做到年收入5000万。

第三、对于我们这类企业服务产品创业人和核心团队的要求

企业服务的创业者，从创业伊始就要面对产品研发、市场销售、运营服务三方面的挑战，同时企业服务的发展周期较长，需要创业者具备长期应对三方面挑战的 “铁人三项” 能力。

我们要能够同时把控好这三方面的工作，在不同的阶段，要能够清楚和把控主次轻重。比如说，现在可能阶段是以产品研发核心，我们投入了最多的资源。但是我们决不能疏忽了销售和运营需要投入的资源和精力，不能顾此失彼。同时，产品、销售和运营团队之间，在共同的目标指引下，要能够相互配合和理解，一起去实现我们的目标。

第四、关于产品的版本规划

如何平衡定制化与标准化

定制化与标准化，一个代表产品的深度，一个代表产品的广度，在产品定义和研发中需要不断平衡。可以通过不同阶段推出不同版本先满足广度需求，再逐步满足深度需求：

1. 产品 1.0 阶段，仅提供最基本、最通用的功能服务，并在客户中寻找各垂直行业最具代表性的标杆；

2. 产品 2.0 阶段，挖掘行业标杆企业的需求，在 1.0 基础上推出行业版本，把更多具有行业深一层需要的企业转化为客户；

3. 产品 3.0 阶段，在 2.0 基础上与标杆企业深度互动，共同挖掘和拓展垂直行业衍生企业服务机会，此时有可能需要共同出资成立新公司来承载 3.0 的产品。

4. 产品 1.0 和 2.0 不断扩大产品的覆盖度，向横向拓展，而产品 3.0 更多是挖掘行业深度，向纵向拓展，这一横一纵有效平衡和解决了产品定制化与标准化的问题，同时提高了公司的产品壁垒和竞争力。

智检 从分户验收拓展到工程检查，并且现在正在合并成为统一的 “工程现场移动管理协作平台”，相当于经历了从1.0 到 2.0 的发展。

在2.0版本在得以巩固的同时，剑钊也在谋划着与一些之前联系合作过的监理、第三方监测和验房公司达成合作，让我们可以把 “平台产品+质量监测服务”打包成一个服务套餐提供给我们的主要客户，就是房地产开发公司和建设单位。如果这个模式经过验证走得通，我们希望这个合作业务可以拓展的中国所有主要的大片区。我们既能够提供软件平台，有能够提供质检服务，这确确实实有效平衡和解决了产品定制化与标准化的问题，同时提高了公司的产品壁垒和竞争力。

同时，我们希望在与各家企业合作的过程当中，能够更深入的挖掘一些需求，创建出更好的产品。

第五、关于销售和市场营销的管理

企业主购买和采用某项企业服务时的决策相对慎重、流程相对复杂，在购买前有许多问题需要咨询和了解，所以很难仅凭广告和品牌就直接做决定，一般都需要销售人员现场提供产品演示和讲解。虽然市场不能直接完成签单，但广告和品牌却可以降低销售的难度和门槛，因此销售是企业服务的基础，市场是服务于销售的手段，两者有效组合可以提高销售效率。

销售主要包括直销和渠道代理两种模式，各有优势和问题，公司一般都会将两种模式结合使用。

从几家美国企业服务领域上市公司的市场销售与研发费用比就可以看出，创业者需要在公司的销售和市场上投入更多资金和精力。我们从国内几家发展较好的企业服务项目了解到其市场销售与研发费用比也在 4:1 左右。这里市场销售费用也包括市场销售人员薪资等人力成本。正因为市场销售如此重要，有销售背景的创始人对公司长期发展有重要价值。

对于产品，要给企业主提供一个直击痛点的 65 分以上产品，然后在销售过程中寻找标杆客户，并以标杆客户的需求为模板迭代升级，将产品不断优化到 90 分以上。企业主是服务的买单人，因此产品第一步要让企业主爽，否则他们不会买单和续费；第二步不断升级产品、优化用户体验，让作为企业服务中被管理的对象——员工基本满意。

从市场营销的角度看来，目前来说，成功案例和行业口碑是最好的。我们也是有直销和渠道代理，不过目前看起来，渠道代理还尚未发挥价值。这个跟产品当前的成熟程度和投入去管理渠道的精力也有关系。尽管如此，我们接下来肯定还是以直销为主，先稳固了华南地区，然后再往北上拓展。 

我们非常幸运，有深港房联的助力，能够让我们这个销售能够直接接触到企业的最高决策者，这是非常非常宝贵的。客户公司领导们认可了我们的概念和产品了，我们还是要不断的把产品优化，让实际使用的用户爱上我们的产品。 

最后，关于接下来运营的一些框架性指导。

如何评估企业服务项目的运营情况

收入及成长性：主要指企业年营收和到达 1000 万、5000 万元营收的时间周期。我们将 1000 万和 5000 万元营收定义为两个重要里程碑，1000 万营收标志产品服务和业务模式得到了初步验证，5000 万营收标志公司业务进入规模化发展阶段，国内现阶段营收超过 5000 万元的企业服务公司屈指可数。公司从创立到实现营收里程碑的周期越短证明公司成长性越强，一般而言，实现 1000 万元营收大概需要 1-2年 时间，5000 万元大概需要 3-4年 时间。

付费企业数：相对于总企业数，应更多关注对营收贡献价值的付费企业数，2 万家付费企业也是一个标志，阿里巴巴 B2B 香港上市时，付费企业数在 2 万家左右。

企业续费率和流失率：是指购买服务的企业在下一个付费周期内的续费比例，与移动互联网留存率的概念类似，是评估服务质量和客户满意度的重要指标，流失率=1-企业续费率。在美国，优秀的企业服务续费率一般要求在 90%以上，考虑到国内中小企业的生存周期显著偏短，国内企业服务续费率的最低要求应该在 75%以上。

企业年服务费：是指付费企业购买服务而支付的年费，不同服务定价也不同，对企业价值越高的服务定价越高。

续费金额比：是指后一个付费周期企业年服务费与前一个付费周期企业年服务费的比值，随着企业客户不断发展和成长，续费金额比一般情况大于或等于 1。假设续费率为 1 且不发展新客户，如果续费金额比大于 1，意味着仅依靠老客户自身成长，收入也将呈增长趋势。

企业获取成本：是指为获取每一个付费企业而支付的销售、市场等各项开支。一般情况下，创业者愿意支付的企业获取成本不高于 1-2 倍的企业年服务费，否则将短期内难以获得盈利。

客户价值：客户价值=平均企业年服务费 /（1-企业续费率），即客户在使用企业服务生存周期内一共支付的服务费总额。一般情况下，客户价值应该远大于平均企业获取成本，否则服务将不可持续，业务模式存在重大问题。

销售效率：是指销售人员在单位时间内签约的付费企业数和服务费金额，销售效率是衡量公司销售能力的直接指标。销售效率提升将使公司在相同运营成本下，产生更大的营收。

卢山提出的这些参数，非常好给我们一个制定运营管理的框架。值得我们好好学习，把公司和产品做得更好。

大家一起加油！做好2.0产品，先冲向年收1000万！

Rex