12-项目采购管理

2022-12-13 本文已影响0人 BitMonkey

定义

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程
本章假设买方由项目团队充当，而卖方则来自项目团队的外部 ü 本章还假设买卖方之间有正式的合同关系

过程

规划采购管理
实施采购
控制采购
结束采购

建立供应商战略合作伙伴关系的意义

缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性
降低企业采购库存水平，降低管理费用、加快资金周转
提高采购设备的质量
加强沟通，改善定单的处理过程，提高设备需求的准确度
共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期
与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高

细化的采购步骤 $\color{red}{★}$

需求确定与采购计划的制订
供应商的搜寻与分析
定价
拟定并发出订单
定单的跟踪和跟催
验货和收货
开票和支付货款

规划采购管理

定义： 记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方
作用： 确定是否需要外部支持，如果需要，则还要决定采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购

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总价合同 $\color{red}{★}$

为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价
也可以为达到或超过项目目标而规定财务奖励条款 ü 买方需要准确定义拟采购的产品或服务
包括：
1. 固定总价合同（FFP）
2. 总价加激励费用合同（FPIF）
3. 总价加经济价格调整合同（FP-EPA）

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成本补偿合同 $\color{red}{★}$

向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本，外加一笔费用作为卖方的利润
工作范围无法准确定义/项目工作存在较高风险
包括：
1. 成本加固定费用合同（CPFF）
2. 成本加激励费用合同（CPIF）
3. 成本加奖励费用合同（CPAF）

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工料合同 $\color{red}{★}$

在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用
增加人员、聘请专家和寻求其他外部支持
兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点

自制或外购分析

确定某项工作最好由项目团队自行完成，还是从外部采购
如果决定购买，则应继续做出购买或租赁的决策
应考虑全部相关成本，包括直接成本与间接成本
采用何种合同类型，取决于如何在买卖双方间分担风险

采购管理计划

说明项目团队如何从执行组织外部获取货物和服务
如何管理从编制采购文件到合同收尾的各个过程

采购工作说明书（SOW） $\color{red}{★}$

详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果 ü 包括：规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求
应力求清晰、完整和简练
应该说明任何所需的附带服务，如绩效报告或运营支持等

采购文件 $\color{red}{★}$

用于征求潜在卖方的建议书
包括：
- 信息邀请书（RFI）
- 投标邀标书（IFB）
- 建议邀请书（RFP）
- 报价邀请书（RFQ）
- 投标通知
- 谈判邀请书
- 卖方初始应答邀请书

供方选择标准 $\color{red}{★}$

通常是采购文件的一部分
考虑的主要因素有：价格、质量、服务、位置、供应商的存货政策和柔性
三大主要因素：价格、质量、和服务

实施采购

定义： 获取卖方应答、选择卖方并授予合同
作用： 达成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致

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投标人会议 $\color{red}{★}$

又称承包商会议、供货商会议、投标前会议
投标之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议
目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待
确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每个回答

建议书评价技术 $\color{red}{★}$

基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方
是一个正式的建议书评审流程
建议书评价委员会将做出他们的选择，并报管理层批准

独立估算 $\color{red}{★}$

采购组织自行/邀请外部专业估算师编制独立估算，以此为标杆，与潜在卖方的应答做比较
如果两者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或不明确，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书

采购谈判 $\color{red}{★}$

指在合同签署之前，对合同的结构、要求及其他条款加以澄清，以取得一致意见
谈判过程以形成买卖双方均可执行的合同文件而结束
项目经理可以不是采购谈判的主谈人，可以出席谈判会议，以便提供协助，并在必要时澄清项目要求

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控制采购

定义： 管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施
作用： 确保买卖双方履行法律协议，满足采购需求

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合同变更控制系统

合同变更控制系统规定了修改合同的过程
包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序，以及各种变更所需的审批层次
合同变更控制系统应当与整体变更控制系统整合起来

采购绩效审查 $\color{red}{★}$

一种结构化审查，依据合同来审查卖方的情况
包括：对卖方文件的审查、检查、质量审计
目标：发现履约情况的好坏、相对于SOW的进展、遵循合同的情况，以便买方量化评价卖方的能力

检查与审计 $\color{red}{★}$

根据合同，由买方开展相关检查与审计，卖方提供支持
验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守程度
检查与审计团队中可以包括买方的采购人员

支付系统

先由被授权的项目团队成员证明卖方的工作令人满意
再通过买方的应付账款系统向卖方付款
所有支付都必须严格按照合同条款进行并加以记录

索赔管理 $\color{red}{★}$

买卖双方对变更（补偿/发生）存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更
有争议的变更也称为索赔、争议或诉求 ü 应该按照合同规定对索赔进行记录、处理、监督和管理
如无法自行解决，需按合同中的替代争议解决程序处理
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法

记录管理系统

用记录管理系统来管理合同、采购文档和相关记录
包含一套特定的过程、相关的控制功能，以及作为项目管理信息系统一部分的自动化工具
包含可检索的合同文件和往来函件档案

结束采购

定义： 完结单次项目采购
作用： 把合同和相关文件归档以备将来参考

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合同提前终止 $\color{red}{★}$

结束采购的一个特例
1. 可由双方协商一致而提前终止
2. 因一方违约而提前终止
3. 为买方的便利而提前终止（如果合同中有这种规定）

采购审计 $\color{red}{★}$

对从规划采购管理到控制采购的所有过程进行结构化审查
目的是找出合同准备或管理方面的成功经验与失败教训，供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目的采购借鉴

结束的采购

买方（通常是其授权的采购管理员）向卖方发出关于合同已经完成的正式书面通知
对正式结束采购的要求，通常已在合同条款和条件中定义，并包括在采购管理计划中

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12-项目采购管理

定义

过程

建立供应商战略合作伙伴关系的意义

细化的采购步骤 $\color{red}{★}$

规划采购管理

总价合同 $\color{red}{★}$

成本补偿合同 $\color{red}{★}$

工料合同 $\color{red}{★}$

自制或外购分析

采购管理计划

采购工作说明书（SOW） $\color{red}{★}$

采购文件 $\color{red}{★}$

供方选择标准 $\color{red}{★}$

实施采购

投标人会议 $\color{red}{★}$

建议书评价技术 $\color{red}{★}$

独立估算 $\color{red}{★}$

采购谈判 $\color{red}{★}$

控制采购

合同变更控制系统

采购绩效审查 $\color{red}{★}$

检查与审计 $\color{red}{★}$

支付系统

索赔管理 $\color{red}{★}$

记录管理系统

结束采购

合同提前终止 $\color{red}{★}$

采购审计 $\color{red}{★}$

结束的采购

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