邓宁-克鲁格效应

今天看到两幅有意思的图。

一幅是邓宁-克鲁格效应，如下图——请略去“绝大多数中国人区间”这行字，我不同意。邓宁-克鲁格是美国著名的认知心理学家。以他名字命名的达克效应（D-K effect）是一种认知偏差，是指能力欠缺的人有一种虚幻的自我优越感，错误地认为自己比真实情况更加优秀。简言之即：庸人容易因欠缺自知之明而自我膨胀。（摘自vikipedia）

邓宁-克鲁格效应

这让我想起了最近我遇上的两个人。

一个人在公司里遇到了问题，他的合同到期了，公司提出如果续签合同则需要降薪，原因是他所做的工作完全不是他的级别应该做的，而是低一个级别做的。当然，按照劳动法，在续签劳动合同时调整职位降薪的要求必须得到员工同意，否则员工有权利解约并获得赔偿。

然而，撇开赔偿不赔偿不谈，这一事件，对这个人来说简直是当头一棒。因为这是他在两年里连着在三份工作里遇到类似的事情。前两份工作各呆了几个月，最后因老板提出降薪，不欢而散。这份工作呆得时间长一点，满了一年，貌似又要不欢而散。

他的信心受到了极大的打击。

他在前两份工作遇到这样的事情时，都向我求助，我尽可能地支招，但也只是在他已经感觉到这可能会发生时亡羊补牢，然后，帮助他在最后的谈判里尽量保护自己的利益。现在，他再次向我求助。

我不得不开口了。

我说，如果类似的事情一再发生，你可能需要认真思考一下，问题到底在哪里。他开始说公司策略调整，政治斗争云云。我不得不提示他，如果第一次是公司的问题，第二次是同事的问题，第三次还能是什么问题。你是否看到公司变了，同事变了，环境变了，唯一不变的是什么？是你。一切变了而结果没变的情况下，说明问题在于你。你是否该思考一下你的哪些方面出了问题，在下一份工作里又要怎么去改变才能避免同样的事情发生？

前两次我试图说同样的话时，曾遭到他强烈的反对。他认为他做得很好，还百思不得其解，认为自己是做事的人，做好了被人踹掉，没做好也被人踹掉。于是，前两次我没再说什么。

这次，他大概在这张图的“绝望之谷”处。因此，他对我说的这些话不再反驳，但他给出的答案仍不得要领，丝毫没有看到自己哪里能提升，仍絮絮叨叨地说其他人和他一样却混得很好，或者公司其实也不行。我再次提醒他要看自己怎么改变，于是他给出了一个新的答案，自己职位太高了，工资在同级里也是高的，因此要降。下一份工作，他要找个职位低一点的，这样更容易，更安全。

尽管他的处境在绝望之谷，但他的认知还处在“不知道自己不知道”。他一点也没有看到自己哪里做得不好，哪里需要提升，他甚至不明白什么叫内省自己。此时，如果我顺着他的思路与他讨论接下去他找什么工作，做什么职位对他有帮助吗？

往往我们向别人求助时，急于得到一个直截了当，具体可执行的，关于怎么做的答案，如孔明的锦囊妙计。这类答案通常是“行动”，比如要减肥我们应该每天跑步半小时。这样的“行动”貌似一针见血，最能解决问题，但为什么这么多人要减肥减不下来，这么多人知道“行动”的答案却做不到呢？

我们来看第二张图。这张逻辑层次图清楚地阐述了是什么影响了行动的有效性。如果我们不能解决上面四个层次的问题，而直奔行动，一般来说是失败告终，而最终让无知者陷入更深的无知，即我尝试了A，尝试了B，我尝试了所有我能尝试的，都没有用。于是反过来证明其实我没有问题，都是别人的问题，外界的问题。

邓宁-克鲁格效应

最近我遇上的第二个人也遇上了挑战。她的老板告诉她，多名同事反馈她缺少主人翁精神（ownership）和团队精神（teamwork）。她听到这话时，立刻反应强烈，冷笑一声，虽然多年的职场让她成功地控制了过激言行，但语气里明显是不赞同，受伤害，防卫。

我问她，你怎么看这个问题。她回答，我觉得我团队合作很好，我和大家相处得都很好，我也尽量支持大家的工作。所以，我需要实际的例子，才能明白为什么别人会有这样的评价。我也有足够的主人翁精神，我努力完成我应该分配给我的工作。

于是，我试图以量化打分的方式让她更好地看到差距。我请她对她希望自己具备的主人翁精神和团队精神打一个分，再就现状打一个分，结果和以上回答差不多。我给自己的分值很高，和期望分值十分接近，而且我可以感觉到她在二者间留了一分的差距，只是觉得说自己完全达到了不太好。

这也是一个认知偏差的例子。她自己对自己的认知和别人对她的认知存在偏差，而她完全没有意识到这个差距，也没有看到是个什么样的差距。

按照公司常规的做法，一个员工如果被判定某方面需要提升，通常该员工的主管会和该员工沟通这个反馈，然后提出该员工需要改进，好一些的主管会提出具体的例子和改进意见，比如关于团队合作，会是诸如在别人需要你支持时，你总爱回答不，让人觉得你不够配合，也许你以后应该学会怎么说是。

有时候这个方法有些效果，但更常见的结局是几个月之后，主管再次和此员工谈话，关于同样的话题，该员工火了，我已经照你的做了，为什么你还说我没有团队精神。用这张逻辑层次图，我们能明白，因为我们没有理清上层的逻辑而直接跳进行动。

我想起了大学时的一个真实的笑话。我们班有两名女生，是形影不离的好朋友。一位是短跑健将，一位短跑总不及格。一天，两人一起走向公共汽车站，看到她们要坐的那趟公共汽车正在上最后的乘客，马上要关门，两人不约而同开始跑，哪位短跑考试不及格的女生如离弦之箭，而短跑健将气喘吁吁地拈不上她。这个笑话把我们全部笑翻。然后，当不及格的女生在体育考试时因为不及格不得不一再重跑时，她的好朋友在旁边上，想象终点线是那辆快要开走的公共汽车。我们又全部笑晕。

那个时候，错过一辆公共汽车意味着再等二十分钟，而体育考试一个项目不及格也许并不重要。那位女生不是跑不快，而在于她为什么要跑快，对她来说重要性在哪。

两张图合起来说明了同一个道理。要一个人提高要先让他/她看到他/她所不知道的，然后才有可能走上爬山的道路，通过学习和练习，知道自己所知道的。而开悟的过程要遵循逻辑层次自上而下的原理，先解决三个意识层面的问题，再习得能力，再采取行动。