《原则》page 67

34） 不要把投诉、建议、争论的权力和决策的权力混淆。讨论并不意味着由全体投票说了算。我们公司文化的特点是极其开放，有些人错误地以为我们做的是团队决策，平等地对待所有观点，一致通过。因为不是所有观点都一样有价值，我不相信一致性的决策或者全体投票。我们做事的方式不仅有公开的辩论，也会清晰地把责任委派到具体的个人。这两种价值观看似不一致，但在桥水公司，个人责任和公开辩论很好地结合并获得行之有效的决策。公司的职员并不向所有人汇报。授权到个人的责任和权力是基于我们对这些人处理事情能力的估算。他们要对结果负责，也有去完成任务的权力。承担责任的人以他自己最认可的方式执行决定完全没有问题，哪怕那些学识丰富的人有不同意见，当然这种不同意见需要被考虑并认真评估。我们有、也应该拥有一个明确的决策层级，理想地说，以能力为基础。

35） 认识到达成一致是双方面的责任。任何交流都有传送方和接受方。误解就有可能发生。交流的难处常常在于人们的思维方式不同。（比如，左脑思维者和右脑思维者）。交流的双方应该 1）意识到双方传送和接受的信息可能与信息本身有差异 2）考虑到多种可能性 3）为了达成一致再重复沟通一下。没能这样做的人，会在事后因为误解而责怪对方，比如自信地认为已经按照自己的意图充分沟通，没有考虑多种可能性。从沟通中的问题中学习然后进步。

36） 如果无法达成一致就向上级汇报。如果你无法理解，无法与别人调解分歧，就让第三方提供帮助。这个第三方应该是能客观、公正、明智地解决冲突，比如你的经理，其他被认可的靠谱人士或者团队。这个机制是我们文化中关键的要素，对维持精英思维非常重要。

注：其实，我曾尝试以信任度开发一个投票系统，由于某些实际原因做不到，但这表明按照现有流程的决策是基于个人优点的。我们鼓励质疑和调查，并不是说对每一个决策都要考虑第二次，但这会一直帮助我们评估工作的质量。