分解转化才是重要方式

这项工作是由你负责的。现在上级来检查了，你怎么办呢？似乎来势很猛，信号很强烈，你有点压力，想着这项工作本就属于棘手范畴，怎么才能做好呢？或者说，怎么才能给出一个合理的交代呢？再不济，怎么才能将责任削减到最小呢？

只要你不是最底层的那个“兵”，那么，你只需要做一个“流程”：

先开会，传达做好这项工作、迎接检查的重要性，接着开始根据部门对应职能划分相应的责任——将这项工作细化，分成几个部分或是几个环节，由几个或多个单位负责执行落实。

同时，从几个级别相对高、工作相对闲的单位抽人，成立几个督查组，赴各单位去督查进度和成效，督促整改一些不到位的问题。

无论是执行单位还是督查小组，都要由工作台账记录，都要定期递交总结汇报，汇集到你的手里。

那么，到时候，仅就这项工作的安排部署而言，你是没有问题的。

即便最后在某个环节出了差错，那也是执行部门不力的问题，你抓方向、抓宏观、总体布局是不错的。这样操作，能最大化地消减你的“责任过失”。

假如你是其中某个执行部门的一把手，你同样以此方法层层向下落实责任，可不能自己把事情一肩扛，你应该再细分工作环节和责任，由某几个副职领导分别领衔，再调配相应委室展开工作。

如果你也不是一把手，而是那个副职或是职能部门里的领导，那你也学精明一些——领导怎么要求，你就怎么干；有困难就及时汇报，可别自己藏着。反正决策层我干预不到，执行力让你说不出毛病。

很不幸，如果你是那个最小的“兵”，责任任务到你这里已经无法再推脱、再甩锅，那么也不要紧——都最基层了还怕什么，所谓光脚的不怕穿鞋的嘛！你们上面怎么说，我就怎么做，其他的一概不管！如果有问题、有困难，及时向上汇报，反正情况就是这么个情况，事实就是这么个事实，就看你们中层是否决定要向上面汇报事实。我这里事实困难就是这样，你们觉得能行就行；不行的话，你们想办法，你们说怎么办，我执行你们的决策就是了！

于是层层这般下来，大家同题共答、责任共担——责任具体分解了，压力自然也就没有那么大了！

这就是……