沟通的艺术想法

危机公关︱给看得见火苗的人一杯温水

2018-12-03  本文已影响15人  打折的杨过
百度翻译:机动性,灵活性

《英雄本色》中,曾江扮演的坚叔有一句台词:

我这个人是很讲原则的——不过,原则是可以改变的。

哇,这话很深刻哦!细一琢磨,这不是在兜圈子吗?

企业要正常运作、防范化解危机,自然需要健全的制度、规章做保证。不过,有的时候,条条框框反而成了危机处置的绊脚石。这时,突破条文束缚、临机应变,既是化解和阻断危机的需要,也是负责任、勇于担当的体现。

1|

一个小小的变通,就可能化危机于无形。照章办事,则可能弄得不可收拾。

按照银行的业务规则,代办人带着自己的身份证,再拿了别人身份证、银行卡,并且知道密码,就可以从银行卡上取钱。而如果他拿着上述证、卡,要更改卡主人的密码,则不可以。必须要卡的主人亲自到现场,才能操作。

于是,就有了这样一个案例:

A拿着母亲的证、卡来银行,要求更改母亲的银行卡密码。银行柜员按规定,自然不予办理。

A说,母亲现在住进了医院,不久人世,不能亲自前来。

银行柜员不给办,有规章依据。试想,假如A有兄弟姐妹,涉及到遗产分割,A私自更改了密码,一旦有经济纠纷,银行会不会牵涉其中?再者,A更改密码,是不是母亲真实的意愿?

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柜员照章办事,A没有办法,只能把母亲抬到银行。好了,现在条件齐备,可以更改密码了。

但是,A的母亲本来就重病缠身,经过这么一番折腾,结果,在银行去世了。

A牵怒于银行,把现场情况拍了视频,发到网上。又叫来电视台、报纸的记者,痛诉银行的霸王条款,不讲人情。一时间,事件被吵作起来,沸沸扬扬,银行被搞得声名扫地。

A要求银行予以赔偿,否则就不移走老人的尸体。银行拒绝,A就在银行门口拉起条幅,摆放花圈,在银行内设置灵堂,大操大办出殡。

3|

现在银行怎么办?向媒体和社会解释我们是一个照章办事的机构?我们这样做是防范风险,为客户着想?

其实,在上述案例中,银行完全可以稍做变通,派2名工作人员到医院,在病床前确认老人的真实意愿。为避免可能的纠纷,还可以签字画押、全程录相、律师见证。

规章、流程出台的目的,无非是统一标准、提升效率、防范风险。当手段与目的相悖时,再坚持所谓的原则,就有刻舟求剑之嫌。

上述解决方案,仅仅是诸多可能中的一种。如果从制定规章的目的,而不是从规章本身出发,真正为客户着想,相信还有更多的办法可供选择。

4|

大象出行,惊天动地,小动物四散奔逃。一只蚂蚁蚂蚁钻进土里,只把一条腿露在外面。

兔子看见了,不解的问:“你这是做什么呢?”蚂蚁说:“嘘!别出声,我要绊它一跤!”

这是一个笑话。但是,在危机事件中,蚂蚁绊倒大象的现象屡见不鲜。

2000年5月1日,广州消费者杨建初买了一部爱立信18SC手机,发现手机有自动关机的毛病。

从5月15日第一次出现在爱立信客户服务中心,到次年3月21日,杨建初的手机共送修7次。其中4次为更换了主板,但手机的问题一直没有彻底解决。

杨建初曾向客服中心提出退货,但遭到拒绝。因为手机自动关机,杨的上司和客户对他产生怀疑,导致杨失去了月薪一万多元的工作。

5|

失去工作的杨建初和爱立信杠上了。他先后致信爱立信公司、媒体和中消协,要求爱立信召回问题手机,做相应赔偿,在媒体上向消费者道歉。

由于爱立信公司不能接受45000元的赔偿要求,不愿因“个案问题”向所有消费者道歉,事件迟迟未得到解决。

杨建初提起诉讼,法院正式立案。接着,又有17名消费者就同一问题向法院递交了诉状。

官司打了一年零七个月,杨建初最终惨胜——自费8万元,但只获退机和部分费用2295元。而爱立信更是损失惨重,据公司内部人士称,这一事件导致其手机销售额下降,库存积压严重,部分生产线停产。爱立信中国工厂下岗总人数超过1000人。

设计缺陷引发的消费者投诉,成为导致爱立信退出全球手机市场三甲的关键因素。

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明眼人一眼就能看出来,杨建初和爱立信的分歧,就只是一部不到2000元的手机。多大点事呢,搞得两败俱伤?

据说,事后有人问爱立信的中国区总裁:一件小事儿,闹成这个样子,岂不是因小失大吗?总裁说:我也知道是因小失大。可是,你知道我是怎么知道这件事的吗?我是在吃早餐时看报纸才知道的。

内部信息渠道迟钝到这种地步,怎么可能在危机发生时做到及时有效的反馈呢?

假如,在爱立信的客服条款里有规定,手机返修3次问题依旧得不到解决的,直接换一部新手机。

或者,客服在特定条件下,为消除危机,维护品牌形象,有临机处置的权限。双方还会被一部手机折腾的筋疲力竭吗?

对比一下海底捞吧——海底捞的店长有3万元的签字权!

而这还不是最重要的授权,海底捞对基层服务员授权是:不论什么原因,只要员工认为有必要,都可以给客人免一个菜或加一个菜,甚至免一餐。这种权力,在其他所有餐馆都是经理才有的。

正因为如此,在海底捞后厨发现老鼠,被媒体曝光陷入四面楚歌时,一贯的“有毒服务”为它赢得了不少同情分。

华为的老总任正非说:让听得见炮火的人呼唤炮火。在危机管理中,企业是不是可以对最接近消费者的基层人员授权,给看得见火苗的人一杯温水呢?

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