艾柯卡：我是英雄

李·艾柯卡，22岁以推销员的身份加入福特公司，25岁成为地区销售经理，36岁成为福特公司副总裁兼总经理，46岁升为公司总裁。他创下了空前的汽车销售纪录，公司获得了数十亿美元的利润，从而成为汽车界的风云人物。艾柯卡确实热爱汽车行业，但是什么也比不过他想要成为福特接班人的愿望，拥有装点着皇家标志的办公室。他可以通过这些东西证明自己的价值，证明自己是一个了不起的人物。我用“皇家”一词是有原因的。艾柯卡告诉我们，福特公司总部那栋玻璃大楼是一座宫殿，亨利·福特是宫殿里的国王，而我就是王储。”

但亨利·福特却不这么想。让艾柯卡感到愤怒和震惊的是，福特最终将他赶出了公司。艾柯卡一直怀恨在心：“我一直坚信我是与众不同的，所以在某种程度上我觉得自己比别人更聪明或者更幸运。我从没想过这种事会发生在自己身上。” 他的第二任妻子告诉他，别再想了。“你没有意识到，亨利·福特其实帮了你大忙。被福特公司解雇后，你才走向了今天的成功。你现在比以前更富有、更有名，而且更有影响力，而这都因为亨利·福特，你应该感谢他。” 可不久后，艾柯卡和妻子离婚了。

54岁时艾柯卡被福特解雇，同年以总裁身份加入濒临破产的克莱斯勒公司。艾柯卡作为公司的新 CEO，迅速聘用了合适的员工，推出新车型并游说政府提供援助贷款。在灰溜溜地退出福特几年之后，他终于可以出一本自传并在里面写 “今天，我是一个英雄” 了。六年后，创下了24亿美元的盈利纪录，比克莱斯勒此前60年利润总和还要多。

然而没过多久，克莱斯勒再次陷入困境。艾柯卡逐渐成为自己曾经指责的亨利·福特那样孤立、偏执、严厉的暴君。他不仅解雇了对他有异议的下属，对那些做出巨大贡献的员工也没有进行嘉奖。即使在公司开始盈利的时候，他也不愿意和员工分享成果。员工们的工资水平很低，工作环境也没有得到改善。然而，即使克莱斯勒在困难的情况下，艾柯卡仍然维持着自己帝王般的生活方式——花了两百万美元装修他在纽约华尔道夫酒店的企业套房。

最终，趁着克莱斯勒还有一线生机，董事会解雇了艾柯卡。他们支付了一笔可观的退休金，给予他公司的股票期权，并继续给他发放许多额外津贴。但是他愤怒得几乎发疯，特别是在看到继任者将公司管理得井井有条时。为了夺回管理宝座，他加入了一场企图重新接管克莱斯勒的计划中，不惜将公司的前途置于危险当中。这项计划最终失败了。但对很多人来说，这最终印证了一点 —— 艾柯卡确实把他的自我放在比公司利益更重要的位置上。

艾柯卡一直维持着固定型思维模式。尽管他最初对汽车行业有着极大的热情，并提出了突破性的建议，但他想证明自己优越性的心态战胜了一切，最终扼杀了他的热情和创造力。随着时间的推移，他对竞争者的挑战越来越冷漠，拿出了固定型思维模式的撒手锏——责怪他人、找借口、打压批评者和竞争者。与其他固定型思维模式者的情况一样，这些原因让艾柯卡失去了他渴望得到的外界肯定。

在艾柯卡的身影淡去后，20 世纪 90 年代初又出现了一批产业大亨，这貌似是历史的必然趋势。这些人中最具代表性的就是安然公司的领导者肯尼斯·莱和杰弗里·斯基林。天才们也差一点拖垮了美国在线和时代华纳公司。美国在线的史蒂夫·凯斯和时代华纳的杰瑞·莱文是两名有着固定型思维模式的 CEO，他们将美国在线和时代华纳合并了。你应该能想象到公司的未来了吧？

韦尔奇：倾听、信任、培养

杰克·韦尔奇 1980 年接管通用电气的时候，这家公司价值 140 亿美元，20 年后，华尔街估计通用电气价值 4900 亿，它成了世界上最有价值的公司。《财富》杂志这样评价韦尔奇：“在他那个时代，他是最受人敬佩、最常被学习和效仿的 CEO……他带给美国经济的影响力无法估量，但可以肯定的是，比他在通用电气创下的惊人业绩要多很多倍。”

财捷集团的 CEO 史蒂夫·本尼特在《纽约时报》上发表的一篇专栏报道。“我在通用电气的时候，从杰克·韦尔奇身上学到了如何去培养员工……他会直接去和在一线工作的员工接触，了解公司的状况。在 20 世纪 90 年代初，我有时会在路易斯维尔的冰箱制造厂里看到他……他会去流水线上听取工人们的意见。我现在作为 CEO 经常会和一线员工探讨问题。这就是我从杰克那里学到的东西。”

韦尔奇重视团队协作，而不是强调皇帝般的自我。韦尔奇自传的献词和作者注中可见一斑。他没有像艾柯卡那样写道 “我是一个英雄” ，也没有像邓拉普那样写“我是一个超级巨星”，尽管他完全可以这样描述自己。然而他写道：“我不喜欢用第一人称。我人生中几乎所有事都是和别人一起完成的……请记住，你在书中看到的‘我’，指的都是我所有的同事和朋友，和一些可能被我漏掉的人。”或者是：“［这些人］给我的奋斗旅程带来了欢乐和学习的机会。他们让我看上去比原本更加出色了。”

如果说谦虚只是以个开始，那么杰克·韦尔奇管理技巧呢？

当年在通用电气还是一名年轻工程师的时候，韦尔奇曾经引发了一次化学大爆炸，把他工作的大楼房顶都炸飞了。韦尔奇被发生的一切吓坏了，他紧张地驱车几百千米到公司总部向老板们做出解释并准备承担后果。他永远也不会忘记，“老板查理的反应让我印象深刻……他说，如果我们公司里的优秀员工因自己所犯的错误而深陷苦恼，那么我们的工作就是帮助他们从中走出来”。

后来他有机会应聘 CEO，当时的三名候选人需要说服即将退位的 CEO 为什么自己最适合这项工作。韦尔奇强调了他的自我发展能力。他并没有将自己称作天才，或是有史以来最棒的领导者。韦尔奇承诺将不断进取和发展。后来他得到了这份工作，也很好地证实了他的承诺。

上任后，他立即启动了与员工之间的对话，建立渠道听取员工真实的反馈意见。他会询问管理人员他们喜欢公司的哪些地方，不喜欢哪些地方，以及他们认为公司哪些地方需要改善。这些员工都感到很惊讶。事实上，他们之前一直习惯拍老板马屁，从来没有想过这些问题。后来，他告诉员工们：对公司来说，最重要的是发展，而不是体现他们个人的重要性。

韦尔奇辞退了那些手段残酷的管理者，这个问题触及了韦尔奇的底线。韦尔奇承认，他有时也想睁一只眼闭一只眼，但现在为了整个公司的发展，他不能这么做。

此外，他还对团队协作，而不是某一个人的天赋进行嘉奖。很多年来，通用电气都和安然公司一样，会对某一项建议的提出者进行奖励，但是现在，韦尔奇想要颁奖给将这个建议发扬光大的整个团队。“这样做的结果是鼓励领导者们去和自己的团队分享一项建议带来的成功，而不是独自邀功。这给员工之间的相处方式带来了巨大的不同。”

杰克·韦尔奇不是一个完美的人，但是他致力于个人成长和发展。他的这种信念让他控制了自己的自我意识，没有脱离现实，没有丢失仁慈之心。最终，这不仅让他的人生旅程更加成功，同时也成就了成千上万的人。

领导人的思维模式的区别

●  固定型思维模式领导者

具有固定型思维模式的领导者，有着强烈的自我意识，只关心个人是否伟大。

在管理上，他们无心建立卓越的团队，固执地认为天才不需要好团队。

在地位上，他们想成为企业中唯一重要的人，这样才能凸显自己高人一等。

在表现上，他们基于展示自己的优越，甚至利用下属来证明。

如果他们在团队中无路可走，就容易陷入这样的心态：有什么比自己离开公司后，它就四分五裂根根能够证明自己的伟大呢？

●  成长型思维模式领导者

具有成长型思维模式的领导者，他们的世界里充满了明亮、包容和正能量。

他们不谈特权，而专注于带领公司奋斗的历程。这是一场包罗万象、充满欢乐的学习历程。

对他们而言，经营公司不是为了凸显优越，而是为了促进自己、员工和整个企业的成长。

他们相信发展，并充满激情。他们都认为，公司领导人最主要的素质就是发展潜力和激情，而不是卓越的才华。

他们充满感激之情。他们感激自己的同事，感激他们让自己精彩的旅程成为可能。他们将这些同事称为真正的英雄。

如何培养你的思维模式？

你的工作环境属于固定型思维模式还是成长型思维模式？你觉得身边的同事是在评判你还是帮助你发展？也许你可以尝试将自己的工作环境变为成长型思维模式，从自己做起。你是否有办法不那么急于为自己所犯的错误辩解？你能否从他人的反馈中学到更多？你是否有办法为自己创造更多的学习经验？

在工作环境中，你是如何对待身边人的？你是不是一个固定型思维模式的老板，比起员工的良好状态更关注自己的权力？你是否曾通过贬低他人来突显自己高高在上的地位？对于表现良好的员工，你是否曾经因为他对你构成了威胁而阻碍过他的发展？

想一想能帮助你的员工发展的方法：实习、培训还是指导？想一想，你怎样做才能将员工当作自己的合作者和团队。列出你的策略并试一试。即使你认为自己已经是一个成长型思维模式的老板了，也要这么做。给予员工足够的支持以及能够促进成长的反馈永远不是坏事。

如果你在经营一家公司，从思维模式的角度来审视一下它。它是否需要你去改造它：认真想一想，如何根除精英主义，创造一种能够进行自我审视、交流通畅、重视团队协作的企业文化。

你工作的地方是不是鼓励群体思维？如果是，那么公司的整个决策系统都陷入了麻烦。想办法促使员工提出不同想法和建设性的批评意见。指派一些人作为自己的对立面，让他们提出反对意见，帮助你看到自己的漏洞。让员工们展开辩论，讨论一件事的不同方面。设立一个匿名意见箱，让员工们参与决策过程。记住，人们可以在独立思考的同时进行团队协作。帮助他们同时做到这两点。