高绩效需要离钱远一点儿

管理培训中少不了要讲到员工激励，每次开启这个话题的时候，我都会问大家，“激励这件事上你的难处在哪儿？”

当然，各色各样的回答都有。其中频度最高的回答是，“我没有权力给他们升职加薪。”

这是一个懒惰的答案！

彼得原理说，“雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位，从而导致组织效率低下。”如果把升职作为激励手段的话，南辕北辙的可能性非常大。

而加薪是一个无底洞，填不满的。关键还不在这儿，就算你有撒不完的钱，也换不来高绩效，因为钱本质上不是激励手段。按照赫茨伯格的话来说，钱更象保健因子，而非激励因子。

赫茨伯格双因素理论

为什么呢？

我们先来看一个小故事。

几个小男孩喜欢在放学后到一位老先生的屋子旁边踢足球，老先生很不喜欢他们踢球时发出的噪音，于是想出了一个办法。

某天当孩子们又来踢球的时候，老先生兴致勃勃地跑出来，跟孩子们说，他很喜欢看他们踢球玩，为了表示感谢，以后每次来玩球就给每个人一块钱，小朋友们都很高兴地答应了。此后两天，老人都履行了承诺。

第三天，老人忧愁地说：“通货膨胀降低了我的收入，我不能给你们1块了，从明天起，改5毛了。”

孩子们很不开心，但还是勉强答应了。

又过了两天，老人不再出来付钱了，于是孩子们便去理论：“为什么不给钱？”老人说，“我改变主意了，今后不愿再给钱了。“小朋友抗议说，”那我们还为你踢啥球！“于是再也不来了。

孩子们最初踢球，是出于兴趣，兴趣是一种内在动力。当金钱插足的时候，兴趣被收买了，内在动力被破坏了。

自主选择也是一种内在动力，孩子们最初踢球是自愿的，收钱以后内心就会产生一种被操控，被绑架的感觉，踢球不再是自娱自乐，而是提供一种服务了。

人们想当然地认为，奖励是有助于提升绩效的。然而心理学家做了很多实验，都证明了金钱奖赏会破坏人们工作的内在动力，从而降低了绩效。您没看错，是“降低”，奖励不仅没有提升绩效，恰恰起到了相反的作用。

有兴趣的同学可以搜索一个TED视频，名字叫做“出人意料的工作动机”，里面就提到了这样的一个实验。

为什么金钱奖励反而会产生负面影响呢？心理学家是这么解释的。

1，奖励的介入窄化了被奖励者的视野，阻碍了冒险和创新。在受到奖励驱使时，我们的一切行动都是为了得到奖励。奖励变成了目标，而工作变成了手段。为了稳妥地得到奖励，最好不要冒险，不要创新，用现有的方法最保险了。

2，奖励的存在，助长了团队内部的竞争，破坏了人际关系，从而打击了团队合作。而团队合作对于高绩效不可或缺。

3，奖励的存在，往往会掩盖问题的真正原因，鼓励局部的，快速的解决方案。头痛医头，脚痛医脚，结果往往会导致问题进一步恶化。

4，奖励扼杀了工作兴趣。就象前面的故事里说的那样，奖励攫取了注意力，而工作降格为不得已的付出，在人们的心理词典里，“付出”总是和“代价”，“痛苦”关联在一起的。

5，金钱奖励还会让被奖励者产生被收买，被操纵的感觉，这种感觉不利于发挥创造力。

6，金钱奖励是短效的，衰减得很快，而且有类似于毒品的作用。

总而言之，金钱奖励作为一种杀伤力很大的外部动力，会排挤和扼杀内部动力。内在动力的缺失，极大地影响了人们的创新意愿和创新能力，而在今天这个时代，创新对于高绩效是不可或缺的。

更为糟糕的是，一旦你动用金钱奖励以后，无论你接下来是增加、撤销、还是维持奖励不变，内在动力都不能够恢复到原来水平。因为大脑里的神经连接已经建立起来了。

您会说，这不合常理啊，产线上的工人，钱给多了，产量就是高。

是的，您说对了，对于简单的、重复性的、不需要团队协作的工作，金钱奖励与绩效呈正相关。凡是涉及创造性的工作，都有负面影响。

俗话说，重赏之下必有勇夫。重赏产生的是“勇夫”，而非“创新者”。

您还会说，可是我觉得钱真是个好东西！一点儿没错，完全赞同。这是因为钱是一个非常特别的东西，钱是个抽象的代表，是交易媒介，这意味着钱什么都不是，又什么都是。

第一个馒头，您吃得津津有味，第十个馒头，您就恶心了。凡具体的东西，都有边际效应，而钱没有边际效应，多多益善。所以人们对钱总是喜欢的。如果你问一个员工，我拿什么奖励你呢？十有八九他会说钱，事实上是因为他还没想好自己到底需要什么，而钱可以省去思考的麻烦，拿钱肯定不会错的，将来想到了要什么还可以用钱去换嘛。

因为钱的存在，也让人变懒惰了，不再努力认识自己，我到底想要啥呢？什么才是我生命中最最重要的呢？

在特定的情况下，钱也可以代表认可，成就，这是它横跨在双因素图上，兼有激励性一面的原因。然而，心理学家的实验表明，这种激励的效果往往是在“后给钱”的情况下产生的，不期而遇的奖金是一种意外的惊喜，更能代表认可与成就。如果你想要动用金钱奖励，事后给钱比预先承诺的激励效果要好。

那么，如何发挥钱的积极作用，降低钱的消极作用呢？

答案很简单，就是先把钱的事儿谈好了，然后忘掉它。

比如我作为一名团队教练，每个教练项目总归是先跟客户把钱的事儿说定了。同样半天的团队教练，不同的客户给的钱不一样。你不能说，这个客户给得多，我多卖些力气，那个客户给得少，我少卖些力气。不是咱有多么高尚，而是根本做不到。教练在工作的时候是高度专注的，不能有丝毫杂念，只要你想到钱，无论钱多钱少，这次教练肯定是失败。

您会问，钱多钱少难道对你没影响吗？有影响啊，我要是心里觉得不舒服我就不接这活了，只要我接了，就跟钱没有半点儿关系了，日思夜想都是如何把活儿干漂亮了，干不好自己心里首先不痛快。

企业也一样，每个企业都会确定一个谈钱的时间窗口，一般是一年一次，其它时间不谈。天天因为钱的事儿纠结，活儿就没法干了。

钱不能带来激励，但缺了钱真的不行。企业应当尽可能慷慨而公平地解决钱的问题，然后忘掉它，全身心地投入工作。

让我们回到开篇的问题，如果升职加薪不能激励员工，那么靠什么来激励呢？三个方面：

1，工作内容本身（content），让工作本身变得有意义，有意思，有挑战。

2，让员工有自主选择权（choice），这就涉及到参与式管理和充分授权。

3，鼓励团队协作（collaboration），打造相互支持，相互协作，共同战斗，共享成果的团队环境和绩效考核体系。

这三条合起来叫3C原则，是《奖励的恶果》这本书的作者艾尔菲·科恩提出来的。