[项目] 人力资源培养

21世纪最缺的是什么？“人才”，人才怎么来，招啊。现在这年代，还能招到好的人才吗？很难了吧。没有一个好的工作内容，就连收到简历也是一种奢望。人才现在很难靠外面招来，那就自己来培养。由于本人专职在集团内部的软件公司，因此以下讲述的都是以软件IT人员培养为例，其它类型公司的人员培养可以作为参考依据。

培养人才

培养人的误区

有人不愿意培养人的原因，是教会徙弟饿死师傅。社会在不断进步和发展，每天都有很多最新的技术可以拓展和学习，除非自己不想学习，根本就不可能有饿死师傅这件事。师傅依靠的是学习方法和多年积累的工作经验，吸收新技能就能够做到事半公倍。

也有很多人不愿意培养的原因，是因为花费精力培养完，没多久对方就交辞呈，高薪就职于其它单位。人员的流动，这是社会的必然产物。每个人都有自己梦想，也都有追梦的权利。在你的培养下，别人能茁壮成长，他的成果是你们共同努力的结果。在这一两年内，说实在的学一门技术是可以做到的，但要学到业务的通篇了解是做不到的。技术这件事在社会发展的大浪下慢慢会被淘汰或是替代，可对于技术而言，企业的业务流程的更新会稍慢一些，但这也不是能通过一两年的学习就能了解到。

离职人员带走的说白了也只是结果，要能在一两年内学到精、学到深，学到举一反三的人很少。反过来想想自己每次培养人，是否会一尘不变，或是是否可以自动化处理？视频、文档先准备好，用最简单的考试解决工作基本技能的掌握度。

培养人也是一种双赢，有些人觉得自己有半瓶醋，能够独立开发了，开始闯荡江湖。这些人留下的是当时产生的效益，这也是培养人的一种成果，能让新进的人进行迭代更新这条路的复用。新进来的人能使整个组重新注满活力，开拓思维，活跃团队气氛。说不定，找到志同道合就能留下，共同奋斗。

如何培养？

培养人主要分三个阶段：

第一阶段：试用期

试用期主要是检核招聘人员的工作态度以及基础的适合度，以公司背景、系统应用范围和基础软件知识的熟知度作为试用期的考核。一些眼高手低的应聘者，一般在这个阶段就会被过滤掉。工作是需要实际操作的，靠嘴巴工作只能是一时，不能是一世，手上见真章。

比如我带的团队，我会要求试用人员默出20+多家公司的中英文简称、SAP的编号以及使用的应用及版本，一些最基础的公司软件系统及背景了解，对新进人来说，有个初步印象，至少在开会时能够对应上。最基础的软件技术会有说明文档，自己需要利用根据中文介绍和软件本身的帮助，理解后提问。

在这个阶段不会有人主动来协助，所有的资料都是现成的，如何来记忆这些内容，需要靠新人本身对工作的意愿度所决定。工作时间还会有其它一些琐事，比如测试应用或是写测试方案等，帮助项目组或是维护组完成一些力所能及的小事。态度决定一切，只要自己愿意，总能抽得出时间练习考核要求。在第一个月内容完成两次考试，考试合格后方可正式录职。这也只不过是刚刚入门的敲门砖，试用期的表现将决定分派的工作内容。

第二阶段：稳定期

经过试用期走向正式期，这也是刚起步，进入稳定期，稳定期一般为两年。根据试用期的表现，把人分为两种，一种是做项目，深入研究系统功能。另一种是打杂工，完成日常的用户需求更改，以及项目中的打打临工，做做表单设计、系统流程等。

做项目的培养方式有如下三种：
1.参加会议，整理会议纪要。
2.做功能前整理功能思路，讨论开发方法
3.项目结案后，复盘项目的收获

很少有人用心的这样带人，很多项目经理只要组员黑盒测试后结果正确就好了。殊不知这是带人也是在保障项目的风险度。整理会议纪是了解试用人员对整个需求的理解度。讨论开发方法，是以慢以致远的方式，在明确用户目的下，正确的思维方式能保证今后的代码不被重复调整，一次性更快的完成，也能够加强开发人员对代码的理解。

但很多人两年就觉得自己什么都会了，没什么可以学的，就想换个工作学新的知识。新的知识是永远学不完的，不要只把眼睛放在技能上的提高，除了技能有很多可以学的。比如用户为什么提出这样的需求，目的是什么？这样对他们的工作优化在哪里？会不会对其它部门有所影响？

稳定期主要就是锻炼独立开发功能的能力，两年是每个人开发人员的一个坎。超过两年，程序员一般就会有下一个目标，不是追求更高的发展，就是在现有的环境下有所改变。我们不能单纯把眼光放在现在，而是将来的职场发展上。

第三阶段：核心期

第三阶段才算是真正有当家做主的感觉，进入核心期是具备了一定的开发能力、沟通能力，对项目也有一定的规划安排。可以从手把手的辅导，转化为引导，辅导内容更多的从项目管理方面入手，教会把控全局观。每个项目也会因公司的背景不同，干系人不同而改变。要因应环境的变化，做出不同的解决方案。

核心期带人要培养人的前瞻性、产品化、可配置性，说白了，就是将人塑造掌控未来发展，预测风险。能留下来并肩作战的人，对企业文化和用户熟知度有一定的了解。要使他们全心全意为组内服务，就必须全力创造组内条件机会，让他们成长。

这个阶段的最好成长方式是给机会让他们跳坑，跟踪项目的进度，有问题时帮一把并告知较好的解决方法和建议。失败是最好的学习方法，让他们用“教”的方式去总结经验。

人力资源培养不仅是培养组内人员，对自己也是一种培养。如何对看待“人力培养”这件事，将决定着整个组的工作效益、文化及发展。不要一直把招有经验的工作人员放在第一位，有时候试着内部培养或是外面招人培养，也不失是在没人的情况下，一种好的解决方法。

我从不担心自己会被替代，只要一直不断的学习，就算有超越也是并肩作战。我可以用自己学到的技能，带动整个组员的学习和认知的扩充，创造多赢，何乐而不为？！