【复盘】一个P2P产品从生到死的故事

2017年是互联网金融业飞到最高然后摔的半死的一年。我很幸运地在这个抛物线顶部飘了一段。现在尘埃落定，于是复盘一下当时上行阶段的故事。毕竟在互联网，哪个产品经理没有做死过一两款产品呢

这个故事从国内小贷业务上升开始。小贷公司到现在能死的基本死差不多了，没死的也在政策调控下挣扎。回头看过去两年，互联网的中坚力量90后们正在超前消费，P2P已经被监管盯上，小贷符合国家普惠金融号召又是刚需，所以在2017年，小贷规模的增长是指数式的。

但是小贷公司有他的天然短板，可以放贷，但不能吸储，资金不能形成闭环。业内尝试了非常多的生息资产变现的方式包括资产打包、ABS，金交所、债权、信托等待……整个变现过程高度依赖外部资金方，小贷公司不得不把到手的利润让出一部分。

在2017年，各路小贷公司都在扩张规模，但是资金成本一路上涨，利润压缩很严重，所以陆续开始考虑收购或者自己做资金端产品。

我在的公司也是出于这样的考虑，开了一条P2P产品线。所以这个产品（姑且叫A理财）的第一目的，是优化公司的资金结构。这是从企业角度出发的产品目的，而对用户来说，我们降低了中间成本、提高了用户收益，但对市场来说这不足以做到差异化定位，还需要结合其它资源。

这是我第一次做理财产品。调研分析过程花了比较长的时间，画了好大好大一个脑图来写自己的idea然后一个一个处理掉，一路从需求摸索到提测，踩了无数坑，终于上线。现在尘埃落定，我来复盘一下这个过程。

P2P产品简单来说，可以分6个大块。

1）资产：包括资产接入、管理、风控、上标

2）资金：包括平台资金、用户资金、财务清结算

3）交易：包括标的/资金匹配、理财计划、收益分配、

4）账户：平台/用户多级账户体系

5）合规：信息披露、签章合同、现金流合规、资产合规等

6）推广：用户拉新与留存、品牌推广、红包与加息券、社群

其中，风控我把它放在资产里，是因为贷前风控行为本身属于资产端，对于小贷公司来说，P2P的风控与小贷风控差别有限，从业务模式到技术难度都不在一个量级。下面一个一个地介绍。

交易

之所以先写交易，是因为它最难。P2P交易的链条比较长，交易从借款人开始，包括三个大的部分：

1）申请：申请借款-->平台审核-->上标募集

2）募集：出借人投标-->满标-->划拨资金给借款人-->开始计息

3）收益清算：每日清算出借人昨日收益

4）还款：借款人还款-->借款本金及利息划款至出借人账户、服务费划款给平台收益账户，即完成一次正常还款。加上逾期、提前还款等违约情况，构成还款阶段的主要事件。

在投标阶段，因为资产类型不同，对于大额资产来说，需要多个用户去投才能满标。对小额资产来说，用户一笔资金，可以满好几个标。中间存在错配，需要一个撮合策略，保证用户投资后能尽快获得收益。

账户

账户分平台账户、用户账户两类。平台账户是一个大型账户下的多个子账户，用来做收益清结算、非常规交易中的资金清算。

用户账户分两级，第一级是资产结算账户，第二级有很多个，是出借人各个出借资产的收益清算账户。每次交易相当于给用户建立一个新的二级账户，用来记录投资人收益。

同时为了账户安全，接入实名二要素验证，与银行卡四要素验证。

资金

资金模块为交易、账户提供基础服务，包括接入支付通道、清结算服务、账目流水，以及为财务和市场运行提供报表。

资产

这一部分是小贷公司已有的业务，再增加资产是否通过审核、标的流标导致资产退回的行为。

合规

合规要求现金流与资产流匹配，要求信息披露，有效的合同签章，还有很多宣传措辞问题，这些在产品设计初期有所规划，在设计后期与法务合作一个一个地处理下去就好。这期间公司法务缺席了一段时间，用户协议是我自己照猫画虎地起草来的，想起来真是好不容易。

还有存管，交给商务团队来处理。

推广

推广是这个产品死来死去的高潮故事。

9月下旬产品终于上线，开始小范围公测，我们在初期发相对高息的计划（但对小贷业务来说是较低的资金成本），然后公司内部人手安装一个。因为周期较短，发薪当天，公司发出薪水的40%又回到了账上。为什么只有40%？因为我们的工资卡是招商卡，它在支付通道笔单日限额太低，而我们设定的起投资金太高了🤷‍♀️。这很容易解决，只是出乎意料之外。

这一产品很受同事们喜欢，因为它利息高于外界同类产品，而且大家自己清楚它的风险点在哪，所以都非常捧场。但在对外推广的时候可以说是阻力重重。

首先是上架。10月份应用市场风声日紧，合规要求我们在新的实体中运作这个产品，但新产品在没有金融资质的时候上不了架，看起来像个死局。于是一边尝试IOS的企业开发者账号，一边走垂直社群，一边做邀请红包和加息劵。我自己下手做客服，教IOS用户不走appstore怎样安装（这后来在区块链领域变成了通用手段）。

垂直社群推广速度可以说非常慢，但用户忠诚度出乎意料。因为经历了“产品没有上架”“存管还在接”两个心理门槛之后，用户已经非常倾向于我们了。所以整个社群氛围非常好，妹子们把闲钱放进来，还可以控制剁手。

然而，当时IOS收紧了审核标准，企业开发者账号超级难申请，Ios的推广几乎是龟速，存管的推进一样艰难。用户对我们保证的“正在接存管”也慢慢不再期待。风险敏感的用户开始撤离。产品好像要死掉了。

我们尽力向用户解释我们的严谨性（严谨会导致一些反用户直觉的情况），我们的为存管做的准备已经全部上线，我们在小贷领域的盈利情况等等。这样，总算留下大部分用户支持我们。

经历了这一波低潮，资金盘有缩减，而公司度过了资金困境，不再关注这里，存管银行对新产品兴趣寥寥，即使新产品没有历史包袱。因为有太多做出了业绩的公司在排队。孤立无援，我们几乎只能靠自我约束取信客户——听起来很好笑对不对？

具体怎么做的呢？我们做了有效的资金管理，严格划分每一笔资金的来龙去脉，平台账户中的资金什么时候可以提、怎样用、什么时候需要充，非常明确。有的用户喜欢尝试提现，以确认资金未被挪用，我们从来没有让他们失望过。这样，资金盘又慢慢大了起来。

到了12月，2017年12月，是整个互联网金融的寒冬。现金贷被一刀切，消费金融被重新定义，P2P被下最后通牒，货币基金、支付通通下发监管通知…整个行业愁云惨淡。

我们的产品，也终于无力挽回了。用户和标的一起减少，最后的最后，只有公司内部还有人在使用。运维依然为我们保留了线上的服务器，虽然它几乎是死掉了。

反思总结

这是我第一次亲手操作一款产品。中间得到同事非常多的支持。也踩了很多坑。现在写最重要的几点，给后来的盆友们。

1）在产品初期，研发资源倾斜的时候，尽量完成关键功能的闭环，特别是拉新和留存的关键位置，一定不要俭省，更不要拖到迭代再处理。否则会让你在上线后获客效果大幅下降。

2）不要过分压缩设计周期。如果你的设计师没有足够的抗压能力，压缩时间的下场就是做得很丑还没时间改。

3）业务流程在闭环的前提下尽量简化。除非你非常确定这个产品前途不可限量，否则不需要在业务上设想太多可能性，贴合自己公司情况（老板想要）的才最有效。这个产品启动的时候，已经是P2P严格监管的时候，竞品多利润空间小，目的只是满足公司的资金需求，而我却在设想做大之后一定会需要的东西，可谓是不合时宜。

4）适时扮演项目管理角色，check研发进度，control研发节奏，中期加班好过最后加班。当项目周期较长的时候，在研发进程中增加沟通，可以避免一些研发对需求细节理解偏差的情况。

5）认真规划上线后第一次迭代，不要只当成是一次fix版本，产品前期迭代对用户生命周期来说非常重要。

6）更多更主动地去向领导解释产品的进展，而不是等领导来询问。这个产品并非完全没有生机，如果我更多地去争取，去提升它在领导心里的优先级，更主动与业务团队接触，主动推进业务进程，从更高纬度思考问题，而不是把自己陷入无数完善的细节中…

尘埃落定

现在基本全部结束，后悔无用，唯有总结成文，继续勉励自己。

当然，这中间也有非常多的收获。从产品思维到项目管理，部门协调，我都获得了非常多的锻炼。这也是我司第一次，尝试多部门快节奏高耦合度的协作。协作本身成功了，也影响了后续很多项目的推进模式。获益良多。

现在我换了另一个产品线，当然，上一次的坑，我肯定不会再踩一次了。