雇佣模式已成历史，站在这种合伙人模式风口上，猪都能飞起来

导读：

中国有句老话："铁打的营盘流水的兵"，如果公司和核心人才不是合作的关系，只是简单的雇佣关系，那么员工只会把工作当成一种工作而不是一份事业。

中国有句老话："铁打的营盘流水的兵"，如果公司和核心人才不是合作的关系，只是简单的雇佣关系，那么员工只会把工作当成一种工作而不是一份事业。真格基金的创始合伙人徐小平认为，初创企业的合伙人非常非常重要，重要的程度超过你想做的市场方向。对于初创团队而言，选择合伙人超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要。

前人牛人都在吃螃蟹。

万科、阿里、华为、小米... ...他们都在吃合伙人这只螃蟹，虽然吃的过程中难免费劲，但是合伙人制度为他们带来了彻底的改变。

首先，合伙人制度解决了一个难题就是：付钱给对的人，而不是付钱给人；

其实，留下了那些原本将要离开的核心人才；

另外，鼓励了内部创业和创新，让更多的人能够能够参与到内部创新中去；

最后，为企业找到关键职位可以继任的合适人选。

案例：

小米雷军：花点时间找合伙人吧，雇佣时代已经是过去时

“很多人都说，找合伙人太难了，但我觉得很简单，你找不到人只是因为你花的时间不够多。”

雷军表示，当年在选择创办小米时，从来没有硬件创业的经验，因此要搞定硬件工程师其实非常困难，而雷军当初的做法就是“用excel表列了很长的名单，一个个找合伙人。”

雷军

当初为找到一个硬件工程师，雷军打了90多个电话，而为了说服一个硬件工程师加盟小米，雷军与他连续谈了10个小时，“他始终不相信小米能盈利，我就问他，‘你觉得你钱多还是我钱多？’他说当然是您钱多，我就对他说‘那就说明我比你会挣钱，不如我们俩分工，你就负责产品，我来负责挣钱。’而最后他选择了加入小米，正是因为我说的这句话。”

“如果你没有我那么多名单可以聊，你可以先问问自己，你最希望自己的合伙人是哪个公司的人，然后就去那个公司楼下咖啡厅等着，看到人就拉进来聊，总能找到你想要的人。”雷军表示。

在小米创业初期，全体员工都投了钱，雷军坦言当初压力很大，因为这就相当于自己给自己找了75个老板，所以当时每天都“战战兢兢”，因为每个员工都可以到办公室去问“雷总我们公司办的怎么样了？”

做生意能单独做固然很好，当自己实力或精力有限，那就需要找合作伙伴了，好的合作伙伴自然能让你在生意上如虎添翼，不好的合作伙伴也能将你拉到事业低谷。因此如何挑选合作伙伴就显得非常重要了。

合伙人

在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，企业唯有升级自己的管理体制，改变雇佣制的职业经理人制度，才能实现人才潜能的释放。随着中国经济进入新常态，传统实体企业都开始尝试进行转型，合伙人制就是企业诸多转型中的选项之一。

对于企业而言为了激励和留住核心人才，很多企业推行股权激励，但是所有中小民营企业真的适合股权激励吗？

中小民营企业实现股权激励有哪些主要障碍与风险：

1. 坐享其成－回报高怕员工没创造力怎么办？

2. 回报存疑－回报低怕员工不愿意投入怎么办？

3. 失控风险－老板会失去对创始企业的控制力吗？

4. 诚信风险－数据不透明利润不准员工能信任吗？

5. 操作风险－如何退出才能灵便且相互保全？

6. 经营风险－财务不规范经营信息不便公开怎么办？

7. 法律风险－税前净利润数据要公开吗？你懂的！

8. 效果风险－做股权激励未必能激励到人怎么办？

传统股权激励的四大风险：

选错激励工具：易沦为“错误的金手铐”

在创业公司里，有的员工自认为干得不错，但是给了股份之后，觉得股份太少，算一算，没有竞争对手给的钱多，所以就选择了辞职。

因此，股权激励最好有想象空间，没有想象空间的股权激励会适得其反。有些时候，股权激励如果不到位，等于没激励。

公平公正性缺失：易引发新的矛盾

有时，股权激励的差异可能会让部分员工质疑公司的公正性。因此，大范围的股权激励采取一定的保密制度。

与此同时，股权激励的“仪式感”也很重要，因为这同样具有精神激励作用。有的公司害怕风险，偷偷地给股权，这就起不到精神激励的作用了。

没有约束机制：容易催生懒人

有些创业公司给了员工股权之后，没有相应的约束机制和规定，反而催生了一些懒人，躺在股池里不作为。

激励不足：易钓小鱼，难钓大鱼

对于不太能干的员工来说，激励属于额外的惊喜；对于能干的员工而言，激励不足等于没激励。

认清本质和特质，股权激励的六个不是：

1、不是什么人都可以成为股东

点评：通常来说，年纪轻、层次低、价值小的员工不太适合做股东。

2、不是什么企业都能直接做股权激励

点评：数据不透明、税务不规范、缺乏战略规划的企业不适合现在就做股权激励。

3、不是所谓的股权激励都必须动用股权

点评：股权激励只是一个代名词，股权激励不等于用股权来激励。因为中长效激励中有很多激励工具，包括收益权、增值收益权、贡献收益权等等。

4、不是做股权激励就为了上市或挂牌

点评：股权的核心价值在于权力布局、组织完善、治理科学，上市或挂牌只是企业发展的阶段性目标。而且，没有持续优秀的经营成果和资本运作能力，别轻意拿上市来说事。

5、不是推了股权激励就马上有效果

点评：股权激励具有较好的留人价值，是用未来激励现在，又是留住现在的人创造更好的未来价值。所以，别期望股权激励能立刻带来喜人的经营效果。当然，股权激励模式中也有关注中短期的方法，比如内部合伙人模式。

6、不是为了留人就赠送员工股权或分红

点评：赠送股权或分红权是下策，员工没有强烈的参与感和投入感。让员工出钱又出力，价值更胜一筹。

合伙人模式同股权、股份有什么区别？

现在基本上可以认为市面流行三种合伙人模式：

1、合伙人就是名义股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。

2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。

3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。

所以，合伙人基本都与股权无关，与股份相似但导向完全不同。合伙人模式，更关注的合智合力、共同经营，而股权、股份更关注的投资与回报、风险与责任等。

合伙人模式与股权有何本质区别

相比股权而言，合伙人模式将管理者转变为经营者，更具备留下核心人才和吸引高端人才的作用，而且具有很强的激励性；

合伙人分享的是超价值，不会给企业带来负担，不会分走股东的既得利润，而是不断做大市场，增加股东的利益，同时还避免了员工成为股东后座食公司利益的不良后果。

IOP分享的是什么？

1、团队共同创造的增值-公司比过去有了更高的收益。

2、个人创造的价值增值贡献-员工比过去了了更大的贡献。

如何衡量团队的增值、个人的贡献？

团队增值：通常选用数据更透明、更能反映企业收益的标的，例如净利润、毛利润、营业利润等。

个人贡献：员工投钱出力，投钱-投资收益，出力-用KSF分值衡量法进行量化评价。

IOP为何要求员工投入合伙金？

员工出钱与不出钱成为合伙人，能量和投入程度是不一样的。

要员工出一定的钱，得到更高的分享和收益。

IOP与股权激励有何区别？

1、合伙人不占有公司股权、股份。

2、合伙人分享的不是公司利润，而是增值收益（可以是利润，也可以是毛利润等）。

3、合伙人不是终身制，也不只是在职制，而是年轮制，即1-2年一轮，轮期一至即可自行终止。

股权与合伙人的区别！

IOP如何考核和评价？（推荐KSF年度考评法）

合伙人模式落地操作步骤？

定量：确定参与持股载体，或者参与人的个人持股数量，老板要确定拿出多少虚拟股份和员工分享？

定人：确定哪些人可以参与合伙人计划？一般合伙人模式，公司60%-80%的人都可以参与。

定份：确定持股载体和计划参与人的认购价格。

定时：确定合伙人时间节点，何时开始，合适可以退出？

定条件：什么人可以参与？或者达到什么样的条件的人可以参与？

定权力：合伙人拥有哪些特权？

定稿：合伙人签署合同协议。

合伙人的操作要点

管理层共同参与，根据业绩贡献出钱成为合伙金；

共识平衡点目标；

商定超出基值的分红办法；

给予合伙人一定的收益保障；

根据实际贡献大小分享超值成果；

可以选择毛利润作为分享对象。

合伙人模式的关键：

公司要保证员工资金安全，像放置银行一样，不会有风险，并且会至少可以获得和银行同等比例的利息；

合伙人的分红，收益要按时按量按约定发放，一分都不能少；

合伙人得到的收益必须由贡献度和出钱额结合而定，避免合伙人只是出钱坐享其成。

合伙人对公司最大的价值，其实是员工的工作心态变化。公司不缺员工那点钱，但是员工有投钱，整个人状态是不一样的。他会真正站在公司角度去思考，去努力，去创造最大价值。

海尔

内部合伙人的合伙金

1、内部合伙人应向公司缴纳一定金额的合伙金。本轮合伙金为每份1000元人民币。以后新入伙的项目合伙人将依据公司业务进展程度确定合伙金缴纳标准；

2、内部合伙人应在2016年1月30日前完成合伙金的缴纳并签订协议；

3、内部合伙人的合伙金只作为合伙人身份保证之用，与公司股本无关。合伙人无须对公司的亏损负责；

4、由公司统一对内部合伙人缴纳的合伙金进行管理，并对合伙金的使用、安全负责；

5、内部合伙人申请退出本计划的，公司在一个月内向合伙人退回合伙金，并以按中国工商银行同期一年定期利息给合伙人支付利息补偿。退出的合伙人当年不再享有各种分红；

6、合伙金不可视作股本转让，内部合伙人资格不可转让。

内部合伙人收益规定

1、获得收益的条件和依据

（1）内部合伙人获得收益的条件：

A 合伙人在职并达到年度考核标准；

B 合伙人无严重渎职失职、违规违纪及损害公司利益行为；

（2）项目合伙人分利的数据依据为：

2015年某项目营业额（***万）、2015年公司利润率（按**%计算）、2015年利润额（***万）；2016年营业额、2016年公司利润率、2016年利润额；

2、利润基值与利润增量定义（都为年度）：

利润基值＝2015年营业额×2015年公司利润率；

2016年利润＝2016年营业额×2016年公司利润率；

利润增量＝2016年利润额－上年利润基值；

3、内部合伙人分配总额度：

分配总额=利润增量×15%

4、合伙人贡献分值的获取：

（1）业绩得分：按1000元/1分（按年度业绩累积计算，不足1000元的忽略不计）

（2）KSF考评：根据各岗位的KSF评分进行贡献分配。

5、分配方案

（1）分配总额=利润增量×15%；

（2）投资收益占分配总额的40%，贡献收益占60%；

（3）个人投资收益：分配总额×40%×（个人投资÷项目总投资）；

（4）个人贡献收益：分配总额×60%×（个人贡献分÷合伙团队贡献总分）；

总结：

过去是通过高度集权管控企业，企业就像一只大象（船大难调头），未来，是搭建共享开放平台（蚁窝）吸引和招募合伙人（蚂蚁——灵活）来创造价值，双方实现互利共赢共享价值。

马云说过：

在这个经济改革大浪潮抢钱的时代，哪有功夫跟那些思想还在原始社会的人磨叽。只要是思想不对的人直接下一个，看不到商机的人也直接下一个。我要找到的是合适的人，而不是把谁改变成合适的人，我也基本改变不了谁。在这个“我为人人、人人为我”的圈子时代，谁能圈住更多人、谁就是未来的商业领袖！

马云

那些曾经被光环笼罩的职业精英们，他们仍然是企业迫切需求的高端人才，但在传统的雇佣机制下，已经难以适应当前企业的发展。在日趋激烈的竞争环境里，得人才者得天下，只有打造事业合伙人制度，在利益分配机制上和身份上，彻底将员工从“打工者”转变成事业合伙人，让人人都是创业者，用梦想引领团队，最终打造出一支优秀的团队，一股强大的力量。

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运营作者｜曾老师 （xcjx5200 )

职位｜咨询师

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