第六章：项目的招商

其实对于商业项目的管理来说，各环节上没有绝对的先后，很多工作是都是同期开展的。就比如招商工作。

通常来讲，商业项目在立项之初，招商团队就要给出相应几个关键性意见：

1、确定这个项目能不能做。如果要做，平均租金要做到多少钱每平米。

2、在对待商户上是否执行免租政策，装修补贴政策，执行多久。

3、按照最理想的出租率和租金收缴率，项目在多少年时间内可以现金流回正。

4、每年租金的增长率是多少才能保证自身的增长率并且不至于给经营商户带来太大的经营压力，从而降低出租率和有效收缴率。

北京万达广场，早些年万达是最有行业号召力的商业集团

关于招商，行业内比较理想的做法——比如万达，是概念设计阶段，主力店就已经签署了战略合作协议，明确是否进驻，何时进驻，租金水平，所需经营楼层，经营面积，所需的基础风火水电网等基础设施。设计单位要综合市场策划部门所给出的项目总体定位，业态分布，楼层规划及招商部门已经给出的战略合作单位相关条件来进行项目的综合设计。

之所以说着是比较理想的做法，因为并不是每一家商业管理公司都有万达这样的品牌号召力。绝大多数企业还是需要招商部门在出具了市场策划定位，项目综合设计，甚至盒子盖得差不多之后才召开招商大会，或者拿着招商工具（宣传片、画册、ppt、折页、H5等）对意向商户进行逐一拜访。从达成初步意向，到实地走场（有的时候要走很多回），到商务条件洽谈，到签署协议，签署合同，这么一系列的过程。

对于招商部门来说，比较有技术含量的一项工作是租赁决策方案的制定，这个方案直接关系到商业项目的收益水平。行业内关于租赁决策方案的制定大致有两种做法：

第一，成本决算法。一个商业项目一旦立项，整体的成本是基本可以确定的。它的前期投入大致涵盖以下几个方面：市场调研、设计规划、工程施工、招商接待（举办招商大会）、项目开业以及团队的维护成本。虽然行业内对各个区位，各种定位的商业项目都有大致的成本样本，但是到了每个不同的企业，成本差异还是会比较大。根据总体的成本规模，项目要持平，要盈利，要达到行业中等的盈利水平，要达到行业标杆的盈利水平，每平方的平均租金就可以大致测算出来了。

第二，行业对比法。一个商业项目一旦立项，其所在的区域就已经确定了，行业标杆，城市标杆，区域标杆，行业平均水平，城市平均水平就基本上都可以调研出来。招商部门就可以根据项目的实际情况来制定相应的项目租金水平。在租赁决策方案的制定上，绝大多数企业以成本决算法为基础，辅以行业对比法。

珠宝、箱包、鞋履、快消、餐饮、影院、健康、母婴、配套品牌数来数去就那么几个

对一个具体的商业项目而言，招商部门是正儿八经的生产部门，商业管理的核心。但是中国的商业管理在招商上多数还是以“忽悠”为主，以出租率，租赁决策达成率等考核指标为主，缺乏合作双赢的互信。为什么这样说呢，某一个经营品牌是否能进这个商圈（商圈经济发展水平，同业竞争水平）招商部门基本上很难给到中肯的支持意见，往往需要商户自己做判断。且由于租赁决策方案这个紧箍咒，招商人员可以锁定的经营品牌就变得狭窄，这就必然造成购物中心的同质化。

我个人以为，目前中国几乎所有的购物中心楼层业态分布、品牌分布趋同，一方面受制于中国经营品牌的总体规模和水平，但是招商部门缺乏创新精神，创新勇气，也要负一定的责任。