创新实践的“道”与“术”

讲师专访：翁老师

NPDP认证讲师、工学硕士&MBA，高级工程师；曾担任某大型企业核心产品的平台总监，负责的产品是国家“863”计划的项目，并获得了省科学技术进步一等奖等奖项；现为某公司负责人，负责公司经营、投资及新业务孵化。10余年的国际化项目管理及产品开发经验，有丰富的新产品开发经验及多元文化的项目管理的经验；企业大学TTT，项目管理及产品管理教练；美国项目管理专业人士（PMP）&美国产品管理专业人士（NPDP）。

梨：首先非常感谢翁老师在百忙之中参加我们的专题访谈，能不能和大家简单介绍一下您的经历？

翁：我从事制造业的产品开发，从技术研发工程师做起，开发过从“0到1”的产品，还有平台型、改进型产品。现在的工作，主要服务企业客户的研发阶段，以及做部分新产品的投资和孵化，帮助实现产业化及上市。

梨：可以看出老师的经历真的和产品开发和产品创新息息相关。刚刚提到，您最开始是一名工程师，从研发到产品，当时是经历了一个什么样的职能和思维的双重转变呢？

翁：一直以来，我认为做技术也是做产品。技术可以分成科研型和应用型技术，大多数企业主要是应用型技术：以产品为载体，以商业化为目标的技术研发，这就是产品实现的过程。

至于思维转变，其实做一件事，时间长了就会形成惯性思维。做技术的时候，我会思考怎么“专和深”。比如，打一口井，钻得越深，越能找到资源。做项目管理呢，就要思考如何“协同”，实现1+1+1＞3。产品经理则需要结合两者，同时关注宽度和深度。所以这几种思维一直伴随着我的职业成长。 

翁老师与PDMA主席合影

梨：说到这，前段时间有个网络热点，吐槽研发人员与产品经理的各种矛盾，您怎么看？这是由于思维方式上的差异吗？

翁：客观上，差异是存在的。不过，我觉得不能按角色定义思维方式，这是一种刻板印象，思维方式与人有关，与其职能关系不大。任何一种职能，都可以具备不同的思维方式。如果有更多的思维模型，工作会做得更完善。

所以，尽量避免思维定势。就好比，一位山东人说饿了，难道只能吃馒头？能不能吃米饭，能不能吃披萨？世界是多元化的，现在有了丰富的学习途径，可以通过不同的方式来拓展自己的思维。

梨：可以把思维当成一种“技能”，而非一种“职能”。思维定势是一种现状，也是我们打破产品中职能墙，开始改变的起点。

梨：接下来想跟您聊聊您的产品经历，据我了解，您参与过国家863计划项目，这个应该说在当时还是非常具有传奇色彩的，能跟我们详细说说吗？

翁：“863计划”是科技部的 “国家高技术研究发展计划”，主要是为了解决国家战略层面、前沿性和前瞻性高技术问题。这类项目具备几个特征：

第一：“从零到一”，需要攻克“卡脖子”的技术问题；

第二：统筹协调、联合推进。比如发挥行业、高校、国内外先进企业的专家作用，协同攻关；

第三：投资大，风险高。

最大的挑战肯定是核心技术攻关，从最开始方案的设计、到试验验证，风险非常大，每一步都如履薄冰。

梨：有遇到过错误的情况吗？因为感觉创新就是一个试错的过程。

翁：小问题当然有，不过非常幸运的是，没有遇到重大的错误。后来复盘时发现，充分的市场研究和科学的产品开发流程，起到了巨大的作用。在产品立项前，我们花了一年半时间，用于做技术可行性论证和商业论证，充分论证方向性问题和关键技术，大的风险基本上识别出来了。

举个例子，很多企业在开发阶段，为保障方案成功，优先选择国外成熟技术或产品，量产时，再做国产化。由于国内供应商工艺能力还比较弱，量产时会为了可靠性及成本调整结构设计，造成重大变更及延期。为了规避这方面的风险，我们采用了独立自主并结合国外技术的“双主线”开发模式；另外，采取了同步工程（SE），将量产的工艺和设备，在产品开发阶段同步实施，既保证产品顺利开发，也为量产铺好路。

当然，创新是一个不断试错的过程，项目的成败，有很多偶然性，这和团队、决策、技术息息相关。项目启动前，我们有去拜访两家行业标杆企业，科学的产品开发流程，给了我们很大的启发，为项目成功发挥了重大作用。

梨：这样体量的项目肯定会形成一个复杂的团队，您在这个过程中承担一个什么样的角色呢？

翁：我是双重身份，既是技术负责人，也是项目经理，产品开发和项目管理“一担挑”。内部团队由十几个部门组成，其中不少分领域团队的负责人，title比我高（笑）。还要涉及与日韩、欧美的团队合作，协同难度非常大。

梨：这个问题在跨职能团队中也很常见，您当时是如何解决和克服这方面困难的？

翁：管理跨职能团队，是项目经理的看家本领。一名出色的产品经理，必须有项目管理的功底。项目管理中，干系人管理和沟通管理尤为重要。沃顿商学院有一门谈判课，叫做Getting more，这本书推荐大家看看。

梨：我理解您说的其实是一种共赢的思维，但是在实际工作中，总会出现一些“零和博弈”，如何在两者之间达到一种平衡呢？

翁：如果把一次沟通当做“零和博弈”，这表明自己预设了和对方的立场。在沟通时，我们往往更多考虑自己的立场、情绪、或是观点，而忘了沟通的目的。“零和博弈”是在存量中竞争，Getting more，是一种增量思维，能启发我们思考双方的“最大公约数”，开启新的沟通视角，寻求共赢。

梨：让我想到《非职权影响力》中说到的“互惠互利”，看来从学习沟通到实践好像还有一个鸿沟在。

翁：有人说：“读了很多书，还是过不好这一生。” 是因为“抄作业”的人，抄的是结果，却抄不到本质。沟通不只是信息传递，沟通的本质是与人的情感共鸣。

沟通需要理解对方的立场，如果能了解对方思维逻辑和文化背景就更好了。每次去一个新的国家，我通常会先了解对方的文化习惯等，对沟通有很大的帮助。比如，一个外国人来中国，和你聊天时随口说出几句成语，即便发音很蹩脚，你会不会觉得距离近了一些呢？

沟通时，要真诚。你先问问自己，我是不是认同这个方案，我是不是就想把事情做成，我是不是希望对方也成功，我是不是真的觉得这是一件很了不起的事情……真诚能打动人，对方也能感觉到的。

梨：所以其实大道至简，沟通的万能公式，是被我们隐藏起来的本能。

说到影响力，这也是小伙伴们经常感到困扰的问题，产品经理虽然是“经理”但没有经理的权利，好像没有办法去要求一些支持和配合。

翁：我注意到你用了“要求”这个词，“要求”的本质是一种控制型的思维。别说产品经理了，即便做到产品总监、副总裁，又能有多大的权利呢？干系人，都是一个个活生生的人。人的内心深处，有一种被肯定、被尊重、被赏识的需要，激励会满足人的自尊，激发人的斗志和前进的欲望。这是管理者的一种软实力。比如，和领导谈目标、谈愿望、寻求TA的帮助，“天道酬勤”，哪个领导不愿意支持想“一番作为”的下属呢？千万别给人预设立场。

梨：说的太好了，希望能解决一些小伙伴的困惑。其实在863项目之后，您也在持续不断的做创新实践。放眼市场，目前商业模式的创新层出不穷，您觉得技术创新现在还是一个好的增长点吗？

翁：首先，我认为每一种创新都有意义，模式创新可能是一条实施更快的路，而技术创新，不论是对企业还是社会，能产生更持久和长远的价值。比如说，我们的一些客户做新能源汽车，除了是出行的创新，是技术创新，还推动了能源革命。

模式容易学，技术创新却很难轻易模仿，会形成企业的一种核心竞争力。所以两种创新都好，但我认为技术创新还是必不可少的。

梨：增长点还有另一层含义，创新也是一场比赛，企业都希望在未来凭借技术抢占赛道先机，将技术转化为商业利益的增长拐点，您怎么看？

翁：决定性因素是产品经理（笑），开玩笑的。决定性因素是人，同样是开发新能源汽车，谁能做得效率更高、更精致、性价比更高？这背后是人的思考和能量，而如何最大程度发挥这些人的能量，需要产品经理去思考。

我们说微信做得好，还记得微信之前，有个“巨无霸”产品叫飞信吗？背靠移动，含着“金钥匙”出生，巨量的用户基础，为什么失败了？有人说它受制于体制，也有人说是思维僵化，归根结底是缺少了打破“枷锁”的人。

梨：您激发了我的想法，其实不止技术创新，所有产品商业化的实现都需要依靠人，流程、制度等等都只是提升成功的概率而已。

翁：对，有一句话叫“一切管理服务于人”。

梨：我们看到技术创新更多聚集在大型企业，因为他们有更好的基础和资源，对于中小企业的创新您有没有一些经验和建议？

翁：其实这是个误解。研究数据表明，目前国内外大多数的创新来自于中小企业。之所以会让你有这种感受，是因为产品创新成果，大企业宣传得多，知名企业宣传得多。

企业规模越大，组织越庞大，管理越复杂，会影响创新的效率；此外，大企业特别重视风控，这会制约开发高风险的全新产品。不过，很多大企业有投资部门，看到中小企业创新方面的价值后，会采取投资、并购的方式，达到创新的目的。

比如谷歌风投（Google Ventures），是Google两位联合创始人Larry Page和Sergey Brin于2009年3月成立的风险投资基金。谷歌风投负责人David Drummond说：“世界上的多数创新都不是谷歌贡献的，但我们却有能力利用自己的资金、时间、努力、技能、头脑和谷歌的品牌帮助别人建设伟大的公司，这是一件很有意义的事情。”

其实中小企业本身就更适合创新，有灵活的组织团队、敏捷的决策机制、高风险的承受能力，这些都是巨大的创新优势。

梨：那对于尤其是中小企业的创新开发，您有什么经验和建议给大家吗？

翁：来学NPDP（笑）。不少人想“一招鲜吃遍天”，是不够的。产品的成功，需要创意、流程、市场研究、营销、开发、团队等方方面面的支撑，而要想都做好，需要框架性、系统性思考。而NPDP产品经理知识体系，可以帮你构建系统性思维。虽然是个广告，但也是我的真实想法。创新没有绝对正确的模式，你掌握的越多，成功的可能性越大。

梨：这里也引出大家的一个困扰，我们通过学习NPDP，建立系统思维，那如何在此基础上进一步提升和应用呢？

翁：实践。比如，我每年有提升的目标，给你看一下我2021年的OKR。实践，首先需要建立小目标，然后是非常具体的关键指标。比如，学习目标是超过2020年，具体指标是听书600本，看书12本以上……

之所以有人觉得困难，是因为没有拆解任务和量化指标，事情是一步步做成的。

梨：所以完全可以通过公司已有的产品去分析总结，再通过工作去实践，不断地积累经验提升系统思维的能力，其他的思维方式也是一样。

翁：对，我觉得对入职不久的同学来说，这种框架性的知识对建立全局视野是非常有帮助的。学科也是有势能的，比如语文、数学、物理等，这些高势能的学科，是建立对世界的理解，洞察运行的底层逻辑和规律。

梨：我在学员中也听到过一个担忧，NPDP进入中国的时间不像PMP那么长，它会不会不够完善，您怎么看？

翁：环境在变、市场也在变化，每一种知识体系都会不断成长和丰富，所以讨论不足没有意义。世上没有完美的知识体系，我们更需要一个对我们有价值，能帮助我们不断提升的知识体系。世上这些专家、杰出的企业家，大多数是解决问题的高手，系统性知识能够帮助我们多一些解决问题的维度和方法。

梨：其实目前国内市场上有很多产品相关的课程，也包括我们国内内生的很多市场打法，您觉得NPDP和这类课程之间的差别是什么？

翁：前面说过课程是有势能的，如果先学数学，再学金融会容易些，反过来会非常困难。有一些学科势能更强，能帮助你更好地理解其他课程。我们在不同的时期，可以根据需求选择不同类型的课程。我们每个人追求持续发展，系统性和基础性课程发挥的价值会越来越大。

梨：这其实让我联想到大学选择专业，其实也有这么两类，很多人包括我都更多的关心这个专业好不好找工作，而不是长期的个人成长。

翁：专业选择会反应社会发展的趋势。十年前，银行是热门，如今热门是金融。社会发展太快，今天热门的专业，未来极有可能不是了。单纯地学习技能或应用型专业，存在很高的风险。我会建议大家更多考虑培养自己的底层能力，万变不离其宗，去抓住那些不变的因素。比如，我们靠两条腿走路，然后骑马，后来发明了马车、汽车，现在又出现了无人驾驶。专业技能和应用型学科在不断变化，唯一没有变化的是人们出行的需求，对更高效率、更低成本、更安全的需求。

梨：应用型人才会更容易受到变化的影响，这是一个很反常识的观点，因为我们一直都在强调要培养应用型人才。

翁：其实，应用型人才要在通用能力的基础上发展，而且通过终身学习，保证自己的知识结构能够和快速变化的行业相匹配，当然，所有人都需要终身学习（笑）。

梨：没错，学习-实践-学习-实践，其实本质上也是一种迭代+增量的逻辑框架。前面老师提到，每年阅读超过600本书籍，这个数量太惊人了，您有没有一些推荐呢？

翁：不是阅读600本，是听书。这是一种学习效率更高的方式，先听主要内容，如果感兴趣，再看电子书，其实每年精读的书也就12本。之前，我有写过相关的文章大家可以看看。最近我看过的两本书，张磊的《价值》和苏世民的《我的经验教训》，都不错。

苏世民这本书中有一点我觉得值得和大家聊一下，经验教训的第一条：做大事和做小事的难易程度是一样的，你认同吗？

梨：啊！我的第一反应是不可能吧，但是仔细想想……

翁：做大事和做小事都需要花费同样的时间和精力，不因为是500万的项目，花费的精力就比5000万的项目少。所以，我现在也更倾向于去挑战一些值得追求的宏伟目标，让你的回报与你的努力相匹配。

梨：太有意思了，回头有机会可以和翁老师做一期专题，聊聊您看过的书，我觉得肯定会给大家带来很多新的思考和视角！

翁：哈哈，有机会。

梨：非常感谢翁老师的分享，那我们今天的内容就到这里，也希望大家有所收获。

大梨按

创新，是产品人永恒追寻的主题。而产品创新的实践则是我们不断探索的课题。这次通过和翁老师的交流，大梨努力挖掘老师创新经历背后的本质，为大家总结为以下几点：

1、时刻警惕思维定势

自诩批思专业户的我翻车了，在与老师交流的过程中深切感受到“锚”总在不经意间占据我的心智，比如自己在项目中的角色职责，又如部门或团队间的博弈与共赢，到底由谁来定义？把自己当锤子，看到什么都是钉子。

2、如何实践？Just do it！

访谈时，当我问出“如何实践”这个问题，翁老师笑了，然后向我展示了他贴在办公司墙上的2021年年度计划，具体、量化，同时还有去年的完成情况，这是教科书般的Just do it，比任何语言和方法论都更有力量。

3、真诚勇敢，相信自己

听起来有点像鸡汤？读完本文，对于真诚沟通这部分相信你已经隐隐握住了汤勺，在这里大梨私心推荐稻盛和夫的《活法》以进一步拓展，学习经营哲学不妨从人生哲学开始。

以上是大梨通过对话翁老师获得的一些浅薄的感悟，相信聪明的你们收获一定更胜于我，再次感叹每次交流都让我收益良多。最后感谢翁老师、感谢大家的关注，我们下期「产品人说」再见！

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