学员+19组+李娜+【202002训练营-W3D5-提问促决断】

【R：原文片段】《提问力》P174-175

如果想利用提问的方式，敦促对方觉悟或者反思，可以找到对方值得思考的核心点，以此铺开系列提问。

1.当对方优柔寡断，提出问题引导对方说出疑虑之处～

当一个人优柔寡断，说明他对选择存在一定的疑虑或思考。针对这种情况，我们最好首先利用问题引导对方说出自己的思考及疑虑之处，只有这样才能更好地“对症下药”。

2.针对对方说出的疑虑，提出自己对此的想法～

在利用提问问出了对方的疑虑之后，我们需要设身处地对对方的疑虑进行分析，并提出你自己对这个疑虑的看法或者建议。如果对方的疑虑主观性强，那么我们可以从心理角度给对方建议;如果对方的疑虑是客观性的，那么我们可以提供可操作性的解决方案。

3.就自己提出的想法，征求对方的意见～

当我们了解了对方疑虑，并为其进行分析之后，一定要及时了解对方对自己的分析的想法。这样做非常重要，可以将我们提的解决建议归入问题之中，并推荐给对方，唤起对方对这些建议的思考。同时还可以帮動我们了解对方是否已经释除疑虑。

4.必要的的候，表达自己愿意承担的决心～

如果对方对自己的信任度不够高，我们还可以就适当地表达自己愿意承担后果的决心，从而提升对方对建议的执行意愿。"

【I：用自己的话重述原文】诠释、清晰、准确、致用

【what】该拆页讲述如何通过提问的方式，引导帮助对方明确疑虑、破解疑虑，树立目标，解决问题的方法。

【why】在日常的生活、学习和工作中，犹豫不决，难以抉择，往往让你陷入困惑难以自拔。这时候一种好的方式方法帮你破解迷雾，指明方向，显得尤为重要。

【how】

1、针对现状，通过提问找出对方的思考或者疑虑之处。比如：对这件事你有什么看法？或者，对这件事你是怎么考虑的？

2、针对对方的疑虑，我们需从两个方面进行分析：如果是主观性较强，换位思考，感性对待，通过分析对方心理，对问题进行诊断，给出合理化建议；如果是客观性的，理性分析，提出切实可行的解决办法。比如：针对你的情况，您看这样可以吗？

3、对提出的建议进行检验，对方是不是真正在考虑这些建议？这些建议是不是真正能解决对方的问题？是不是对方的疑虑已经消失？比如：这个方案你考虑的怎么样？

4、表达自己愿意承担的决心，给对方提供更大的心理支持，得到对方的认同，从而促使方案落地执行。比如：如果这样的话，我可以跟你一起……

【Where】此法适用于那些遇事犹豫不决，举棋不定的人。

【A1：描述自己的相关经验】鲜活、故事、对应、反思

【案例故事】刚放寒假时，老公带女儿去医院复查眼睛，确定是真近视，需要马上配眼镜。医生建议，如果不想让近视度数增加过快，可以佩戴角膜塑形镜，大概需要七八千。因为不知道效果如何，而且还这么贵，我老公决定不配这个角膜塑形镜，而是去眼镜店配一副简单的眼镜。但没想到，眼镜店也推荐了一款两三千的镜片，说是可以防止近视度数增加。但是他想，眼镜店比起医院，可能更不靠谱。可医院的标价实在太高了。如果这两样都不选择，而只配一副简单的眼镜，又担心女儿近视的度数会不断加深。真是纠结，他突然就不知道该怎么办了。

【反思原因】

1、为了避免孩子近视度数加深这一问题，在采取措施的时候优柔寡断，犹豫不决。

2、没有好好分析几条措施的优劣，被不同的人游说，就不知道该如何决定了。

【A1+做法】如果重来，我会跟他一起分析：

1、对配眼镜这件事情，你到底是怎么考虑的？目标肯定很明确，一是要配眼镜，二是要控制近视度数增加。但疑虑是：对几种方式的效果不确定。

2、提出自己的建议。我们第一步可以先上网查一下医院说的角膜塑形镜是什么东西？应用到临床多长时间了？有无不良反应？为什么价格这么高？佩戴后效果是否真的能达到？同样查一下眼镜店说的防近视度数增加的镜片，已经卖了多久了？是否是正规厂家？能否达到疗效？第三步，咨询身边的同事，听听过来人的看法。

3、询问他对我的建议的想法。所以我的建议是不急于立即做决定，先调研，后决定，然后再去配眼镜。询问他是否认可这种做法？

4、表达我的决心。为了保证女儿近视度数不增加，一旦确定某种方式是有效的，那该花的钱就得花，我们一起承担此项费用。

【A2：我的应用（目标与行动）】目标、行动、关联、可控

【故事背景】年初是公司组织架构调整和人员聘任的时候，今年情况特殊，公司组织架构迟迟未发布。结果制造部总监安耐不住，自己重新规划了本部门的架构，增加了一个职能，多了一个职能负责人，并且发文到各部门告知。这属于“违规”操作，但人力资源总监很头疼，不知该如何处理。

【目标设置】帮助人力资源总监 ，并在3月两周内，发布组织架构和人员聘任文件

【行动计划】

1、对于组织架构发布的职责和权限，你是怎么考虑的呢？人力资源部门只发布公司架构？还是公司+部门？ 部门下面的职能设立，需要什么流程呢？是管理部开会讨论？还是部门自己说的算呢？

2、我建议，梳理并明确规定各级架构设置的规则、权限、职责，职能（含）以上的架构新增或撤销需要经过管理部会议讨论，职能以下的架构，由部门跟人力资源部共同讨论，并报总经理审批确定。但原则上无特殊情况，避免较大变动

3、询问她对我的建议的想法。对制造部已发布部门架构的做法，先不批判，但是人力资源管理系统也不调整，还是沿用之前的名称和架构，待公司确定规则后，再跟制造部讨论沟通，按规则进行调整。

4、表达决心。如果需要，我可以起草架构和聘任管理规定，并跟人力资源总监一起去跟制造部沟通，使其架构符合公司的统一原则。