三通金属绩效考核现状与展望

         三通金属现阶段绩效回顾与展望

                                文/林强

   公司背景：三通金属科技有限公司处于企业发展中的成长期，仍停留于粗放式管理阶段。职责界定不清、流程运行不畅、规范执行不力；缺乏有效目标管理体系和工作计划体系；相关部门或岗位缺乏过去1-3年的业绩表现；没有建立企业数据库。由于缺乏相对成熟的管理平台和制度体系，严重影响了绩效考核实施过程的通畅和结果的运用。

  考核工具选取：目前最为流行4种考核工具：MBO、360、KPI、BSC。360俗称交叉考核，涉及面广，成本高，一般仅作述职评价或能力开发；KPI有效实施的两大前提是：顺畅的管理流程和有效的数据支持。KPI最好以企业战略作为导向，首先企业要建立战略规划体系，然后绘制战略地图，识别战略主题，明确部门使命，用价值树模型寻找因果关系，生成企业级KPI，然后由企业级KPI通过关键业务流程导出2级KPI，再由2级KPI进行分解生成部门级或岗位KPI。BSC为企业战略分析工具，考核期和效果体现期比较长，适用于集团化企业。MBO适用于小企业，把年度目标往下分解，分解到每个部门及个人，具有很强的操作性。

   当前公司采用目标管理法，但一直未建立目标管理体系和工作计划体系，导致考核指标只来源于岗位说明书、部门职责说明书。通过对职责说明书关键任务的提取，形成岗位指标库。由于业务流程没有理清，导致部分数据来源缺乏真实性！指标库虽建立，但员工并非全部按岗位说明书履职。工作职责的界定没有成文的制度保证，导致岗位说明书被束之高阁，失去实质意义，使指标库指标水分增大！

   按管理主体划分，绩效分为：激励型绩效管理和管控型绩效管理。激励型绩效管理侧重于激发员工工作的积极性，比较适用于成长期企业；管控型绩效管理侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。目前公司选取的是激励型绩效管理。

   按考核层次划分：组织绩效，流程绩效，个人绩效，来公司之前就已确定采取个人绩效方式。

   按时间不同可分为：日常考核和周期考核；公司目前采用的是周期考核中的月度考核。当然并不是所有岗位，所有级别都适用于月度考核。来公司之前就已确定考核周期。

   按考核主体不同分为：主管考核、自我考核、同事考核、下属考核、服务对象考核，目前公司采用主管考核+自我考核方式进行。

   按形式不同分为：定性考核和定量考核，严格意义上讲公司目前采用定量考核方式，最终结果是以分值形式来体现，没有优良中差等汉字表示。

   按考核内容不同分为：特征导向型、行为导向型、结果导向型，目前公司考核内容采取行为导向+结果导向的方式。

   按意识不同分为：主观考核、客观考核，目前公司采取主客观并存，客观考核为主的方式进行。

   考核很广，我们知道的有试用期员工转正考核、工资晋升考核、岗位晋升考核、股东晋升考核，针对不同的用途需要设计不同的考核方案，搭建不同的考核体系。

   方案设计前，首先进行了企业现状诊断，并进行5W2H分析、力场分析、因果关系分析。在企业现状分析基础上，明确考核目的，考核对象，考核内容，考核标准设定，指标权重设定，谁来考核，考核结果如何运用。围绕总方针，大框架，细化具体工作安排，遵循“肯定推，不强推”的原则，循序渐进，稳扎稳打。

11月份绩效考核采取业绩导向+行为导向进行考核，维度占比：经理级以上业绩占比80%，行为考核占比20%；经理级以下，业绩考核占比70%，行为考核占比30%，业绩考核与行为考核均采取百分制。业绩指标提取遵循绩效计划表制定流程，符合SMART原理和QQTC法则。绩效计划制定前进行了一次系统培训，采取案例分析法；行为指标采取5级评分制，考核4个指标，每个指标占行为考核权重25%。行为考核分为一级评分（自评），二级评分（上级考评），一级评分占行为维度权重10%，二级评分占行为维度权重90%。

   绩效沟通采取一对一单独面谈方式进行，绩效沟通表设计遵循汉堡原理；绩效面谈表设计遵循BEST原理；绩效报表编制遵循BA分析法。PAS适用于500人以下规模企业。

原计划年底做年度规划并进行WBS分解或采用OGSM法，使2015年考核指标构成包含2部分：岗位关键职责与年度分解目标。

   通过11月份试运行，重新对KPI来源部门设计考核表格，取消评分标准，采用“得分=（实际值÷目标值）×分值”方式进行。

目前方案设计不适用于车间班组长考核，一是较复杂，二是考核意义不大，三是班组长虽有管理职能但还是偏执行，任务繁忙，介于此需要重新设计考核方案，以组织绩效方式进行比较适宜。

  下一步绩效考核中的自评将单独摘出来，生成员工自评表。员工自评分数不纳入考核分数中，只作为考核者执行考核的参考依据，避免自评误差的加大。

   上考核首先明确考核的目的，目的不明确，考核也就失去了方向，最终流于形式。方案的设计谨遵：人人有任务，事事有着落。所以整个方案都围绕这一核心指导思想来进行设计的。

   大家对绩效的态度无非在乎自身利益的切割上，是动碗里的（绩效工资制），还是公司拿出一部分（绩效奖金制），还是两者相结合（混合制）。但无论哪一种，绩效管理所起到的最大作用应该是调动员工的积极性、主动性。

   绩效管理有4个阶段，目前处于导入期并以思想导入为主，导入期至少不低于1年；通过导入期问题的挖掘改善公司的管理环境，最终形成绩效文化，构建人力资源核心环节----P-O模型。

   目前公司组织结构有所调整，部分岗位重新设置，部门职能、岗位职责有所紊乱，需重新界定，管理流程和工作流程需要重新再梳理，此外年底每个部门都有一堆事要处理，无暇顾及绩效考核，所以1月份考核打算不采取以往模式，减少考核流程，缩短考核周期。

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