先前那点事儿第三部 50
八达公司有一个规定，每年新年和春节期间，都会对公司管理委员会（管委会）进行改选，公司的总经理是通过全体选举后产生，由管委会认定，上级主管部门批准，最后产生的。
这您听着一定很新鲜吧。过来的人一看就懂，这就是体制弊端，公司是集体所有制。
是哪个集体所有？这个问题很难回答，或者根本无法回答，在这种体制下，总经理的产生，也要经过这样一种极为扯淡的程序，扯淡的程序往往可以造成扯淡的结果。
那一年，由于我在公司的这个项目确实赚到一点钱，小有起色，“诊断仪”部门人比较多，这个部门的人倾向于选我当总经理。
职工不管那么多，他们关心的只是眼前利益，“诊断仪”这边员工的收入，几个月下来人均不低于1000元，这对全公司其它部门平均不到150元收入的员工的影响是很大的。
张经理负责的几个项目，进项确实不大，总体上是亏损的，那几个项目上的人对我们这边既羡慕更向往。
我估算了一下，我有6成把握会成为新的总经理，要是真把我选上，就太扯淡了。
第一、新的管委会很难认定；第二、上级部门很难批准。
假如管委会能够认定，上级部门批准我担任总经理，我还是不适合，道理很简单。八达是集体所有制企业，又是张经理创办的，我横插一腿，这个戏台撑不住。
张经理是慧眼识珠，把我拎上来重用的，他有经验、有知识、有能力、有魄力、能担当，人格魅力很是让我钦佩。
我是一个擅长找灵感抓机会的人，属于战将，我当时仅仅用一种特有的思维方式，创造了“诊断仪”项目全新的销售模式。
这种模式，是没有可持续性和不可复制的，更多的是当时产生的一种灵感。如果要想在医疗仪器这个领域中不断有新的突破，还有很多具体而复杂的工作在等着我。
我根本就不适合掌舵一个高科技公司，很多不足显而易见，比如：对以计算机软、硬件为主导方向的发展方向，理解能力远远不足；在相关知识储备上，远远不足；在领导能力上特别是对理工男的把控上，和张经理相比，远远不足。
即使我克服这些困难，担任这个总经理，很多上下左右复杂的人事问题，我那时候根本没有能力处理，而且公司大好局面，必然因为“内斗”出现非常复杂的局面，以后什么事也休想干好。
我认定张经理更适合掌舵八达公司，无论做人还是做事，在八达，张经理必须是总经理这个位置的不二人选。
这也是一种体制弊端所造成的结果。
最混蛋的是那个河北保定日报的小李，在公司居然搞串联，要把我直接推上总经理的位置，我无论和他怎么解释，他都义无反顾地坚持。
这种情况，张经理当然知道，预感到某种危机，他开始有些回避我了，我知道，他有些误会。
我必须第一时间和他解释，但怎么解释，如何能够解释得通？
我不想和张经理因此把关系搞僵，解释是没有用的，只有一个选择，我辞职！
我直接找张经理，告诉他，我打算回学校开几门新课，暂时离开八达公司。
张经理很谨慎，他也怕我玩心眼，虚晃一枪，假走真留。
我很直率，告诉他，五一前你看不到我，不过八达一定你要给我保留一份工资，我五一后肯定来领呦！
不管他信不信，我起身告辞，没有食言，五一以后，果然来到八达，继续领那份工资。
他也真够意思，一直给我发工资，直到他也离开八达为止。
对比离开调查所，我更舍不得八达，因为在那里，我又一次在实战中检验了自己的组织策划能力，对人的掌控和管理能力，对公司未来的规划能力，还有我似乎擅长的一种鼓动力。
我是悄不声地在八达消失的。
“诊断仪”这个项目仍然在进行，没有按照我的预期进行业务宽度拓展，也没有人做信息管理，我准备的内部医学刊物，只发送了一期就终止了。
“诊断仪”的专利持有人，同期又暗中和中关村五、六家公司合作，我在八达建立的所有优势，都没有得到巩固，在不到一年的时间内，这个项目就在八达撤摊了，据说那个理工硕士小唐和他的助手卫东，内耗得厉害，最后双双离开八达，各带一部分人马，自立山头去了。
理工男的新小农思维，把打好的局面给毁了。
您可能认为，张经理再次被选为总经理以后，我完全可以再回八达，继续干下去。
我问您，可能吗？我绝不能在这种产权不明的地方，再和张经理合作了。
后来张经理又想让我策划一个“学习机”新项目，我谢绝了。
再后来我做生意，缺点流动资金，仅仅用BP机呼了张经理一遍，立刻回电，三句话不到，立刻通知让会计给我一张十万元的支票，连借条都不要。
说到这，您就懂了。
