组织的力量学习笔记6

       《组织的力量》第十四和十五讲，还是围绕着企业文化这个主题，当我们明白了企业文化的重要性之后，如何解读企业文化，以及最后企业文化要怎么样落地。

    张丽俊老师把对企业文化的解读分成了几个方面：文化是如何形成的、文化的定义、文化的分类、不同阶段文化的共性、文化如何传承、文化如何落地，相当于从企业文化的缘起到最终企业文化的生根发芽，开枝散叶，非常的完整。

    首先来看企业文化是如何形成的，张丽俊老师给出了一个循环，即企业面对外部市场和业务的挑战，为了应对这些挑战必然要总结出一些方法和经验，这些逐步成为团队共同的经验，当通过这些经验取得另一些阶段性胜利后，经得起长期反复验证，最终选择相信，成为共同理念价值观，再通过长期的坚持和坚守，成为全员理所当然的行为规范。企业通过这种方式，逐步形成企业独特的文化，并在市场竞争中生存下来，当外部环境发生变化，企业面临新的挑战需要转型升级的时候，就可以按照这个循环来更新迭代企业文化，让其更加适应新的变革与挑战。

    这个循环看上去很严密，但是在实际执行过程中往往容易存在四层断裂，分别是：有共同经验没总结、有总结但是没有共同经验、有价值观但是没有执行保障制度、有价值观和行为规范但是没有持续迭代升级。这些都会导致企业文化要么没有形成，要么就是形成之后没有办法很好的落地和传承，因为中间有太多可能导致断层，一旦产生断层，就意味着高层和中层以及基层是没有达成共识的，最后对于员工来说就变成是领导要我这么做的，而不是我自动自发主动这么做的。

    企业文化从外到内再到核心，可以分为三个层次，最外的是外在感知层，表现出来就是统一的符号，就像很多企业喜欢搞企业文化墙之类的，就是让企业文化从视觉上是可见的，能够很容易感知到。但是这种还是属于很浅的层次，因为越是迫切的想要展现出来的，越容易是缺失的，这种最容易流于形式。比在外感知层更进一步的是内在行为层，就是企业文化已经成为信念和价值观，通过行为规范、制度、考核、准则等来约束日常行为，形成标准化动作。在这个层面已经无所谓外在感知了，而是真正将企业文化落实到了执行层面。但是这种程度其实还不够，虽然已经算非常好了，因为这毕竟还是通过一些规范、制度、考核等方式来要求和保障执行。真正厉害的是潜在意识层，即企业文化已经是无须提醒的自觉，就像宗教信仰一样，有着相信相信的力量。企业文化三个层次实际上是可以转换的，这其中也是有一个循环，先制定出对应的制度来规范行为，通过日常行为产生习惯来影响并取得结果，因为有了结果所以相信，因而改变思维，完成由内到外的蜕变，当外部发生变化需要变革时，再进行迭代。要想改变一个人的思维，需要让他看到结果，要想改变一个人的结果，必须要改变他的行为。

    企业在不同阶段文化也不是完全一样，但是一个共性就是生存文化，因为任何时候企业就像人一样，首先要考虑的应该都是如何生存下去，只是在不同的阶段，考虑的侧重点不同而已。当企业处于初创期时，核心的企业文化应该是生存文化、剩者为王，不要想那么多复杂的，活下来就行。当企业处于快速发展期时，核心企业文化应该是学习文化、创新文化，因为只有持续的学习和创新才能保持企业的持续快速发展而不至于停滞。当企业处于成熟期甚至是衰退期时，就意味着需要转型和变革，这个时候核心企业文化应该是组织变革和文化变迁，即怎么通过组织变更来支撑企业的转型，以及在转型的过程中，除了管理体系、人才能力的迁移外，怎么样将最难变革的企业文化给迁移过来。

    当企业要进行组织变革的时候，出发点一定是从战略来考虑，战略选择决定了组织形态。在学习张丽俊老师《组织的力量》课程时，我经常会拿这个课程来跟之前学的杨国安老师的《超强组织能力》课程来对比，或者说来找一些共性，我发现他们的课程有一个核心点，就是不是只看某个点，而是要从使命愿景价值观或者战略出发，来看整体，不是优化局部，而是考虑全局。组织变革不仅要考虑战略选择，同时也必须是一把手工程，只有这样才能够让高层达成共识，传导到全员，结合落地保障制度，配合专业的HRBP进行推进，最终得以落地。

    虽然这五节课下来张丽俊老师都是在讲企业文化，但是我依然感觉好像学到了很多，但是又好像没有学到什么，我想这种感觉产生的原因应该是我并没有结合自身的情况，先自己去总结，或者说海典现在虽然有使命愿景价值观，但是其背后的逻辑，以及如何生根发芽成为企业独特的文化，这种文化又怎么样影响着我们日常的行为，这些都还是模糊的，这需要进一步的学习和总结。