GPS卫星导航仪:凿开文学通往实体制造业的“最后一公里”

时不时写一篇文字，把转瞬即逝的思想灵感抓住

2019/1/5星期六起题
2019/7/24星期三收笔

一

因为在简书里发布了“吹响网络文学自救运动第一声号角”的文字，我组建了一个微信群，将一些能够文化自觉自醒的写作者聚在了一起，围绕这个群主题进行探讨。大家除了能够提出自己的困惑迷茫之外，对于破局突围之路似乎都没有怎么去思考过。

当然，这是一个叙事宏大的话题，也不是随便一个人或几个人能够扳动得了的跨行业难题。

让文学向实体制造业深度融合，增强文学在社会实体产业中的占比份额，进而提高文艺的整体社会生存度，我已在多篇文字里提出了“文艺科技/科技文艺”的理论。这个不仅仅是一种全新的创作理念，同时还是一个全新的世界观的提出。

文学创作是源于生活，又高于生活。这是一句定律式的文学公式原理，几乎没有人会对它表示过多的质疑。源于生活，是因为创作的素材内容都必须从生活的真实日常中获取，别的地方也没有了。高于生活涅，就是必须在内容中提炼出“艺术之美、精神之真、人文之善”且具有超越性的东西——也就是超级文化符号了。文明是什么？文明是为人类各种各样的需求、欲望、情绪，以及文化活动等，创造出各种各样符号的过程。

商业是人类文明这个母体文化的一个子体，它的出现与存在是为了执行母体文化的需求。文学是母体文化的重要表现载体(或者是底层操作系统)，商业在极大程度上是实现文学的实物化体现。

人类社会至今已经历过三次工业技术革命，商业模式大体也已发生了三次大的变革。一百年前销售靠的是产能，谁越能生产谁越占优势。五十年前销售靠的是渠道与营销，谁的铺货能力强广告预算高，谁就越能垄断市场。现在销售靠的是对消费者心智的占据，谁在这方面越有办法，谁就越能找到外部的势能面，为组织赋能。营销四件事，目的是增长，本质是需求，核心是竞争，标准是关系。当前我泱泱天朝的传统实体制造业，就面临着一个增长咽喉——占据用户心智获得用户选择优先。增长咽喉的突破，关键在于新增长驱动因子的寻找、融入与运用。

没有成功的企业，只有时代的企业，正如伟大的文学作品首先要属于它所处的时代，才能融入到人类文明的符号长河里，恒久弥远千古流传。

当下我们所处的时代出现了一个节点，那就是在互联网技术的网络互联冲击下，传统制造业越来越把握不住消费者的喜爱偏好；在互联网技术的改变书写与传播方式下，全民创作热情高涨，but低效的文化产业转换模式，却远远消化不了这些过盛的热忱。

文艺是人们对美好生活的直接表达，文学是文艺的最底层结构基础，每个人的潜意识、情结、情感、情绪和社会化理性，都可以在文学内容里表现。制造业的实物产品在做好性能功能的基础上，要想进一步占据消费者心智，聚合起更多的用户群体，实现企业的规模化经济效益，从而促进专业分工效率，与文艺的有机结合，此时此刻无疑是再好不过的天造之机缘了。这也就意味着一场新的跨界产业的结构组合变革必将到来。

一个结果从来不会只导致出一个结果，而是会进入系统里，随着系统一起演化，最终导致出许许多多的结果。

Timing来到的时候，指南针便指明了我们所在地的真正北方——文艺科技或科技文艺。

二

温度计和指南针都是企业经营里不可或缺的实用工具，少了它们谁也玩不转。

温度计，是指一家企业预测自己的增长情况，以营收、销量、利润、损耗等指标为参照，就像温度计刻度标的升降一样，测量给定情况为主。

指南针，是指一家企业对部势能面的寻找，即对未来趋势的判断、机遇风囗的寻找，更重要的是对社会问题的洞察和使命的明确，能够像用指南针一样找准未来增长的方向。

温度计测量企业取得的阶段性成果，指南针为企业在黑暗中摸索指明方向，但是这两件工具都不能保证企业就一定能够抵达成功的彼岸，盛开成美丽的彼岸之花。正如林肯所说:“指南针能指明我们所在地的真正北方，但你一路要遭遇的沼泽、沙漠、峡谷，它不会给你任何建议。如果你闷头直冲，只会陷入泥潭，一事无成。那么，即使知道真正北方在哪里，又有什么用呢？”此时地图与GPS卫星导航仪就变得至关重要了。

每一位CEO的办公室墙上都必须挂三幅地图，一幅是品牌定位地图，一幅是市场增长地图，一幅是用户分布地图，并做好适时更新。用“文艺科技”大数据武装起来的GPS导航仪又应该是什么样子的涅？它主要是由三大模块构成，即数字化、增长杠杆、增长地图。数字化(4R模型)，Recognize数字画像与识别、Reach数字化覆盖与到达、Relationship建立可持续关系基础、Return实现交易与回报。这个对企业的大数据采集存储和分析运用提出了严峻的考验。

增长杠杆是导航仪中实用价值极强的功能模块，又称2✘2矩阵。增长矩阵是以X横轴与y纵轴组成纵横坐标图形，分割成四个业务类型象限，根据参照指标不同，可以有许多种切割方法。比如，公司最看重的两项财务指标，利润率和周转率，用它们来切割增长矩阵。这时的增长矩阵内，就会出现四种不同象限的业务类型，我们可以根据纵横坐标轴的走向，为它们取上不同的业务类型名称。周转率、利润率皆高者叫“白粉型业务”，周转率高利润率低者叫“可乐型业务”，周转率低利润率高者叫“原子弹型业务”，周转率与利润率都低的当然就得叫“自杀型业务”了。

周转率/利润率一增长矩阵

这四种象限类型业务的增长突破点，其实也是文艺融入实业的最佳契入点。原子弹型业务的增长驱动因子有两个，一是用数字化将营销与交付流程标准化；二是降低门槛。栗如现在的各种SaaS平台软件，就是早期的ERP软件公司放弃做差异大的部分，改做组件和模块，让用户像交水电费一样为平台付费，然后把所有东西都放在上面。IT公司发挥裂变传播效应，为各行各业的“前五名”提供免费订制开发，形成模块后，进行复制，让其他用户都在平台上做定制开发。这样就降低了用户的准入门槛，加快了营销与交付速度。文艺此时也可以不失时机地融入到实业的流程标准化进程中，将用户参与的情感注入其中，增强偏好，获得选择优先。

白粉型业务的增长驱动要素也有两个，一个是将业务和营销渠道高度复制，另一个是用品牌和营销，把产品做成稀缺品。文艺可以在此找到切入点，为实业赋能，同时又增强自身的物质化实现。

可乐型业务的增长因子也是两个，一是用数字化做裂变营销，二是用户留存与终身价值的挖掘，让营销一次变多次。这里其实是文艺最佳的进入状态，可乐型业务的高周转低利润特征注定了它是最能接近普适消费者的，其受众面与覆盖传达的效果最好。一句话，文艺与快消品产业的深度融合是目前的最佳组合。

我们再以流量池、客户池做为指标(偏互联网公司中短期内不讨论盈利)，来切割矩阵，这时的四个象限类型业务的名字就是这样的了。流量池、客户池皆大者叫正循环型业务，流量池大客户池小者叫贼船型业务，流量池小客户池大者叫死忠粉型业务，流量池与客户池都小的叫沙漠型业务。

流量池/客户池-增长矩阵

正循环型、死忠粉型业务，使用上述“利润率/周转率-增长矩阵”中的白粉型，与原子弹型业务驱动因子就可以突破增长瓶颈。

贼船型业务的增长驱动因子，客户留存与体验策略。这种策略是一切以用户的使用体验为中心展开的，产品解决用户的痛点，用户不爽是产品的最大问题。这里面涉及到一个新名词，叫净推荐值。什么是净推荐值涅？就是用0-10的评分，你有多大可能向你的朋友和同事推荐我们公司。正向反馈我的客户，减去反向反馈我的客户的比率，就是我的进退线，这条进退线就是净促进型客户分值，又称净推荐值。文艺是与用户进行正反信息反馈的有效形式。

净推荐值(NPS)

三

增长地图是GPS导航仪不可缺少的路径线路图，没这个模块，卫星知道前方的道路怎么走，地面上的人面对实地场景不知道哪里该转弯，哪里该直行，哪里有沟有坎哪里道路危险。

企业的增长主要可以分为两大块:结构化增长、战略性增长。结构化增长，属于纵向深度增长方向，战略性增长，属于横向水平增长。

结构化增长又可以细分出许多纵向增长驱动因子，比如获取更多用户-新区域-新客群-新推广(到达与转化)；锁定用户-服务效率-服务质量；经营用户价值-品类深化-品拓展等。而战略性增长细分出来的驱动因子，又可以是定位差异化-认知差异化-差异可视化；新价值整合-向上整合(供应商资源)-向下整合(配送资源)等。

这是从一到十的扩展过程，先把企业未来的增长可能性列举出来，然后有的放矢对症下药，循序渐进驱动增长。

从一到十，增长地图

通过绘制企业的增长地图，将未来增长的驱动元素尽可能全面地罗列出来，获得一个俯瞰全局的高维度视角，接下来要做的就是在这众多的增长线路中，选择出一条最符合自己当前情况的可实施路线，然后全力以赴，快速将它搭建起来。

任你几路来，我只一路去——舍九取一。

舍九取一，增长地图

在整个增长杠杆、增长地图，以及数字化进程中，新生代企业要学会发挥互联网思维，充份接纳文艺赋能，将文艺开发成企业的全新底层操作系统(也就是公司的全面媒体化，将消费者身上普遍具备的文艺才能激发出来，建立集体行动)。此时，公司的产品和服务将做为应用app搭载在文艺的大操作系统上，吸引和鼓励用户广泛参与低门槛进入，从而实现连接，赋能，跨界，泛产业化生态链的建设目标。

产品卖不动，并非是怕巷子深，而是酒还是不够香。用户主权时代，实物产品肯定不能再停留于性能功能上的诉求满足，而是要向精神文明诉求上提出更多的解决方案，实现物质与文化的认知折叠、时间折叠。

文化的主要载体文艺，也不能仅止步于阅读欣赏等功能，要降尊纡贵，要放下社会上层建筑的优越感，向实体制造业融化，增强物质化存在体现，达成文化与物质的认知折叠。这个就是品牌价值中的情感价值占比率增强，因为消费者对品牌的喜好，已经在从对性能的依赖，朝自我投入其中情感的多少做为决策选择了。

四

温度计、指南针、GPS导航仪等全都置备齐了，下面要比的就是文艺这个底层操作系统的搭建了。

电子中控搭载平台，是底层操作系统的载体，由内存容量和算法等来决定它的可靠性。落实到企业层面上，就是公司的战略能力，战略决策能力和战略执行能力。

“战略不是研究企业未来能做什么，而是研究企业今天做什么才能有未来，”这是管理大狮彼得.德鲁克对战略的经典名言。如果从能量视角出发，对战略的解读就是“目标与能力的平衡”。这个怎么解释涅？简单地说就是，企业每走一步，能力会变，目标会变，目标一变，需要的能力类型也跟着在变，那么战略也要及时调整；这就是与时俱进。所以计划永远赶不上变化，每个公司每个项目最终都不可能变成创始人最初设计蓝图中的样子，而是会在不停的调整过程中，生成适合市场环境变化需求的进化原貌。

进化选择是裁缝，用户喜好是剪刀。现在国内大量的企业为什么会在战略决策上连栽跟斗，最后导致集体下课呀？从表相上看，是企业手里的指南针质量差精度不足，指向偏差过大，或者干脆是错把温度计当成指南针来用，结果掉进泥潭无法自拔，but实质上是遭思维局限所困。用五问法一追问下去，思维局限-拒绝新知-不爱学习-现状满意-良好管理。

遗传的天职是扼杀变异，否则生物个体会灭亡；管理的天职是扼杀创新，否则企业个体会灭亡。管理促进了个体的增长，却铸就了寿命的极限。

在企业经营中，之所以强调管理，是在大体的外部市场环境趋稳的情况下，为了更高效地优化配置公司内部资源而采用的办法，它的核心是秩序、平稳与饱和，容量范围是不允许出错。创新则与之相反，是为应对外部市场环境的快速变化而存在的，核心是破坏、重构、跨界、颠覆，以及新物种，容量范围是鼓励犯错。这是两种截然不同的世界观，非你即我，企业要想永续经营就得在二者之间寻找平衡。企业缺乏创新是因为良好管理的制约，运营混乱又是因为创新泛滥而忘了初心，矛头直指企业的整体战略能力。

战略能力不是在给定情况下，想出好办法的能力，而是敏锐感知目标与能力之间发生的微妙变化，然后及时做出调整的能力。调整，调整什么涅？调整企业战略，以适应微妙变化引发的产业结构性变革，收割结构红利。

战略决策能力为企业搭建起了能“新旧融合，继承与创新并存”的框架，这是顶层设计的适时调整，就可以进入战略执行阶段了，具体而连续的“战略台阶”。战略台阶的拆分实施，要搭载在文艺的底层操作系统上展开，要有让所有人都能感知得到，都能参与其中，有明确的标准清晰的边界。剩下的事情就是对人才的吸引，老司机的接纳了。一句话，指南针、导航仪都有了，汽车也加满了油，你又能让司机放开胆子驾驶，不用害怕车身上刚镀的膜或晶被树枝划伤，刚换的新轮胎被坑洼的路面磨损，甚至是小磕小碰一下都没关系，那么企业之车越过高山驶过大河，穿行峡谷渡过沙漠，抵达增长地图上的目的地就不是事了。

如果你的企业之车上的电子中控平台，还搭载不了全新的文艺操作系统也没关系，至少要及时配置起便携式指南针与GPS导航仪，因为别的不说，肯定比你拿着温度计在黑暗中驾车出行要靠谱和安全得多吧。

数字化-增长杠杆-增长地图

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