《产品心经》读书笔记及产品策划步骤

《产品心经》这本书以一个产品新人入职后的学习成长过程为线索，对于刚进入产品岗的新人来说，有很强的代入感。适用人群：1-3年产品经理。书中内容：以什么是产品经理——产品经理做什么工作——产品经理应具备什么能力，以及如何认知产品(产品本质、定位，竞品分析）——如何打造产品（战略规划10步法）——具体怎么做（需求分析管理、精益开发和用户体验设计）——做后如何推广产品（产品运营)，这两条线阐述产品内容，具体内容则是以做什么-为什么这么做-如何做来阐述书中主要策略和方法论，具有清晰的引导作用，便于读者理解和掌握书中知识。目前我读了两遍这本书，第一遍是对产品大概有了概括，对每个章节做了个要点总结。第二遍读时，则以我对书中的理解对之前的要点总结进行归纳和简化，逐步形成了图片中的知识要点框架。也许当我以后读第三篇时，会有更深的感悟，那时可以做到更进一步的归纳和简化，完善自己的产品知识框架。

《产品心经》是《神一样的产品经理》的作者闫荣所著，由老K和小O两个角色的一个个故事串起60件产品事，采用师徒对话的形式，这就给人一种亲切感，仿佛读者就是书中的徒弟，也就是前面提到的M=T+A+E的运用，引导着读者们一步步完成产品思维与产品能力的进阶，又联系了武侠小说《七剑下天山》，将这7章的内容喻为七剑，再加上各种案例的穿插，个人感觉这种创新模式为这本书赋予了情感，也很有代入感，使读者读起来不致枯燥。

这本书有两点给我的印象比较深：

1.禅宗思想的精髓可以归纳为极简明快、直指人性、不离现实、活用实用、继承传统和不断超越。

2.产品魔力（M）=科技（T）+艺术（A）+情感（E）。

第一点，其实是一套方法。这一套方法，不仅可以用于用户体验设计中，在生活的很多方面都可以运用。概括起来，如下：

总体方法？

答案：继承传统，不断超越；什么传统？

答案：极简明快，直指人性；

传统从哪里来？怎么超越？答案：不离现实，活用实用。

第二点，我认为就就两点：技术+艺术。因为艺术本身，就包括了情感。当然，“情感”仍然非常重要，所以这里提出来也很合理。因为我们最终的目的，就是激发用户对产品的情感，这是关键。因为满足用户需求，就是要让用户产生满足感，让用户的情感被调动，让用户喜欢上产品，这些都是情感。不过，情感是内在，融入在艺术当中，通过艺术表现出来。而艺术，又通过技术具体实现。

其实生活中也是一样，尤其是与人交往中，应注意情感。很多时候不是对错的问题，而是喜不喜欢的问题。这就是为什么《高效能人士的七个习惯》中提到沟通时要注意：品德第一，感情第二，理性第三。

另外，应该要注意：这里应该是“技术”而不是“科技”，因为科技=科学+技术，而科学往往指的是理论，而技术则是对科学的实际应用，解决的是实际问题。所以，乔布斯也只是现在技术（technology）与人文的路口，而不是科技与人文的路口。但其人文（liberal arts）应该不妥，因为人文更多的是一门学科，所以，用艺术应该更妥当。关于“艺术”的解释，放在文末。

接下来，就从产品角度进行解读。

周鸿祎在《周鸿祎自述：我的互联网方法论》中对商业模式做了如下解释：

什么是商业模式？其实，商业模式不是赚钱模式。它至少包含了四方面内容：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是收入模式，也就是怎么去赚钱。一句话，商业模式就是你能提供什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值，在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。

首先，在产品模式上，这本书满足了一定的需求，而且这个需求相当明确，那就是众多产品相关从业者对相关知识的需求。因为这个行业尚未成熟，很多方法论不够明确，相当多的人都有这方面需求。

其次，在用户模式上，这本书的用户群也比较明确，作者干脆在前言中就列出了其用户群。

所以，结合以上两点，这本书的产品目标，也是明确的。这两点其实就是《用户体验5个要素》提到的战略层。

下面是本书的概括：

通过学习，可以按照书中步骤，十步完成产品的战略与规划 (策划文档、商业策划文档、BRD框架)

我们在有一个idea、发现一个需求痛点、重新开始设计一个产品，想把这些想法转换成具体产品之前，常常会有一些疑问。这个产品解决的问题是否真的是用户所需？如果是，我们如何保证自己的产品方向正确，在市场有立足之地？确认了做这个产品，我们如何制定做这个产品的具体规划？

这时我们应该做好产品的战略与规划，解决以上问题。本文将分为十步，为大家详细介绍如何制定产品的战略与规划。

产品战略与规划的作用

在如何做产品的战略与规划之前，我们先了解一下产品战略与规划的作用。

战略的本质是选择：选择做什么，选择不做什么，做多少。

规划：怎么去做。

通俗点说，就是确立目标→如何实现→差异点在哪。

产品的战略与规划主要解决三个问题：

1、要做一个什么样的产品

2、为什么要做这个产品

3、如何去做这个产品

了解了这些，我们再来看完成产品战略与规划的十步法。（十步法主要适用于问题已知，而解决方案未知的情况。）

一、有没有机会—用户和市场需求分析

这一步主要确定：需求是否真的成立，如果成立，那这个需求的市场规模是否值得我们去做。

为了印证这个机会，我们要分析4点：目标用户群、用户需求痛点、用户场景、市场容量估算。

1、目标用户群

主要从以下几个维度分析：

目标用户及特征（消费者）

2、用户需求痛点分析

判断这个需求是否是刚需:

用户的需求痛点是什么？这个需求紧迫嘛？这个需求的频次如何？

3、用户场景分析用户在什么时间、什么地点、如何使用产品

4、市场容量估算

市场容量：指一个特定市场供应品的使用或购买人数。

这里列举一个漏斗估算法：假设一个写字楼里面向白领的餐厅，我们就得清楚附近白领地人数，假设有1万人，预估每天中午到店的顾客有这1万人中的5%，也就是会有500人每天中午到店消费。当然这个5%只是一个例子，需要我们去实际观察或一些数据的支持。

通过市场容量的估算，我们就可判断该产品是否值得投资。

二、机会大不大—分析竞争对手

这一步主要确定：我们拿下这个机会的可能性大不大。而拿下这个机会的可能性取决于是否存在竞争对手，我们自己和竞争对手的实力如何。

我们需分析以下2点：谁是竞争对手、从哪几个维度分析竞争对手。

1、谁是竞争对手

主要表现在目标用户群和解决的问题两个方面，只要有任何一个方面相交，那么对方就是我们的竞争对手。

竞争对手的优先级为：完全重合＞我们的目标用户群或解决的问题只是竞争对手的一小部分＞竞争对手的目标用户群或解决的问题是我们的一小部分。

2、竞争对手的分析维度

主要维度包括但不限与：

竞争对手分析维度

三、怎么抓住机会—战略方向和产品定位

这一步主要确定：怎么抓住这个机会。要想抓住机会，我们需要做些什么—战略方向，怎么做—产品定位。

1、战略方向

制定战略的前提是，我们需要了解清楚自身以及竞争对手的优劣势，再使用特定的战略规划工具，推到出战略方向。大部分情况我们都是根据自己的优势，来选择做什么（什么行业的什么事）。下面介绍几种常用的战略规划工具：

1）SWOT分析

相信这个大家都有所了解，这里只提一下注意的点。

战略的本质是选择，选择做什么，是由我们的优势所决定的，内部的优势能足够抵抗外界的威胁；选择不做什么，是由我们的劣势所决定，如果外界的机会能弥补我们的劣势，这个时候也是可以做的。

（2）基本竞争战略分析

如何建立起自己的核心竞争力优势？

主要从细分市场和差异化两个方面来建设。

成本领先

差异化

细分市场

基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。

成本领先战略（Overall cost leadership）

成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：

（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。

（2）改进设计型成本领先战略；

（3）材料节约型成本领先战略；

（4）人工费用降低型成本领先战略；

（5）生产创新及自动化型成本领先战略；

成本领先战略的适用条件与组织要求

（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；

（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；

（3）实现产品差异化的途径很少；

（4）多数顾客使用产品的方式相同；

（5）消费者的转换成本很低；

（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

其他技能及资源

企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：

（1）持续的资本投资和获得资本的途径；

（2）生产加工工艺技能；

（3）认真的劳动监督；

（4）设计容易制造的产品；

（5）低成本的分销系统。

成本领先战略的收益与风险

采用成本领先战略的收益在于：

（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；

（2）抵御购买商讨价还价的能力；

（3）更灵活地处理供应商的提价行为；

（4）形成进入障碍；

（5）树立与替代品的竞争优势。

采用成本领先战略的风险主要包括

（1）降价过度引起利润率降低；

（2）新加入者可能后来居上；

（3）丧失对市场变化的预见能力；

（4）技术变化降低企业资源的效用；

（5）容易受外部环境的影响。

差异化战略（Differentiation）

所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：

（1）产品差异化战略

产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。

（2）服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。

（3）人事差异化战略

训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。

（4）形象差异化战略

差异化战略的适用条件与组织要求

（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；

（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；

（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；

（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

须具备如下内部条件

（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；

（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；

（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；

（4）很强的市场营销能力；

（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；

（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；

（7）各种销售渠道强有力的合作。

差异化战略的收益与风险

实施差异化战略的意义在于：

（1）建立起顾客对企业的忠诚；

（2）形成强有力的产业进入障碍；

（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；

（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；

（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

差异化战略也包含一系列风险

1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；

2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；

3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；

4．过度差异化。

（3）细分市场战略（Focus）

细分市场战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。

细分市场战略的适用条件、收益与风险

具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：

（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；

（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；

（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；

（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。

细分市场化战略的收益主要表现在

（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；

（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；

（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。

细分市场战略的风险主要表现在

（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；

（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；

（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。

（4）PEST 宏观环境分析：

PEST 为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST，即 Political（政治）， Economic（经济）, Social（社会） and Technological（科技）. 这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“pest（有害物）”PEST要求高级管理层具备相关的能力及素养。

如以下案例：

（5）波特五力分析

波特五力分析

（6）BCG矩阵分析

波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。

BCG 矩阵

总结：捉住金牛，维持明星，投资问题，放弃瘦狗。

(1)明星产品(stars)。

它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

(2)现金牛产品(cash cow)又称厚利产品。

它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。

(3)问题产品(question marks)

它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

(4)瘦狗产品(dogs)

也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

（7）麦肯锡三层面法 - 企业不断发展的方法

麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-怀特(David white)通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展:第一层面是拓展和守卫核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造有生命力的候选业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。这就是著名的三层面理论。

麦肯锡三层面法

（8）价值链分析

供应商供给 ->制造商转变 ->经销商流通 ->最终用户消费

（9）战略地图

基于平衡计分卡，卡普兰博士。

战略地图

（10）差距分析

这一销售额与当前销售额的差额表明了每种产品的增长机会。相关行业销售额（RIS）等于公司当前的销售额加上竞争差距，而实际市场份额（RMS）等于销售额除以相关行业销售额。造成公司潜在销售额与实际销售额差距的四个因素如下：

1．产品线差距。缩小这一差距需要从宽度或深度方面完善产品线，并引进新产品或改进产品。如产品线的生产能力不能够满足北京汽车市场的需求。

2．分销差距。可以通过扩展分销覆盖范围、提高分销密集程度和商品陈列缩小这一差距。

3．变化差距。客户使用这一战略的目的是鼓励没有使用过该产品的人试用，而鼓励现有的使用者消费更多的产品，较多购买者在考虑购买‘别克’公司的汽车

4．竞争差距。可以通过从现有竞争者手中夺取额外的市场份额，改善公司的地位，从而弥补这种差距。

2、产品定位

一旦确定了战略方向，产品定位就没有那么困难了。这一步我们才刚刚开始产品的前期策划，产品定位方法如下：

产品定位

四、抓住机会后，愿景和目标是什么

确定了产品战略和产品定位后，这一步我们主要确定：产品的愿景和目标。就是要把这个产品做到什么程度，短期、中期、长期分别达到什么样的目标。

1、愿景

愿景由团队成员共同讨论得出，需获得大家一致的共识，形成大家全力以赴的未来方向。制定愿景，需要回答一下三个问题：

制定愿景

比如腾讯的愿景是：成为最受尊敬的互联网企业。

2、制定目标

目标的制定应遵循SMART原则，也就是明确的（Specific）、可以衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable)、和主要目标有相关型的(Relevant)、具有明确的截止期限（Time-based）。

即制定的目标切实可行，有具体的数据能够量化，并有明确的时间节点。

五、达成目标的必要条件是什么—成功要素分析

这一步主要确定：为了达成目标，把这件事做成功，关键成功要素和主要障碍要素分别是什么。

1、关键成功要素

指达成目标的必要条件，是对企业或产品成功起关键作用的因素。

这里介绍一个倒推法，比如说要搞定A，往前推，首先要搞定B；要想搞定B，首先要搞定C；直到往前推不下为止，这样就可以推导出关键成功要素是C。以K12为例：

K12在线教育面向的对象是6~18岁的学生，聚焦小学、初中和高中教育。若我们想搞定6~18岁的学生，往前推，首先要搞定家长；要想搞定家长，首先要搞定老师。分析到这可得出，K12在线教育的关键成功要素就是老师。

2、主要障碍要素

指达成目标的保障条件，具备了这些条件就能更好地完成任务和目标。

比如木桶效应，木桶由木板组成，木板整齐才能装满水；如果木板参差不齐，木桶的装水能力由最短的那根木板决定。

最短的地方就是关键阻碍要素，即我们的短板。

六、怎样才能达到设定的目标—选择和制定策略

策略是表明公司或产品如何达到所定目标、实现愿景的综合指导思想。

这一步主要确定：各个关键成功要素的优先级，先做什么，后做什么。

策略，经常跟颠覆式创新联系起来。360的周鸿祎认为真正的颠覆式创新有两种，一种是把贵的变便宜，收费的变免费；一种是复杂的变简单。

下面介绍一些选择和制定策略的方法：

选择和制定策略的方法

如今是一个巨头割据的时代，因此选择正确的策略，至关重要。

七、实现目标，投入和产出分别是什么—财务分析

这一步主要确定：产品的盈利模式什么—怎么赚钱，需要投入的成本分析，达到盈亏平衡大约要多久时间。

1、盈利模式

指产品采用什么样的模式赚钱。

盈利模式主要有广告模式、增值服务、收入分成等。

2、收入预估

每个行业的收入预估方式都不同，一般会有自己总结的公式。这里以电商网站举例：

电商网站的收入=访问数×转化率×客单价

3、成本预算

产品的成本，主要体现在人力成本、硬件成本和运营成本三个方面。

八、可能遇到的风险及采取的对策—风险分析

这一步主要确定：可能遇到什么样的风险，及相应的对策。

风险，指一个事件产生我们所不期望的结果的可能性。

这一步我们要做的是风险分析，主要从3点分析：风险的种类、风险的等级、其应对之策。

1、风险种类

产品或项目可能遇到的如下风险：

风险种类

2、风险等级评估

主要从2个维度进行风险的等级评估：

（1）风险发生的概率，可分为高（＞60%）、中（30%-60%）、低（＜30%）三个等级。

（2）发生的风险对项目的影响程度，也分成高、中、低三个等级。

通过这两个维度，我们运用矩阵分析得出风险的等级，如下图：

风险等级评估图

3、风险的应对之策

主要有以下4种：

风险应对之策

九、需要什么样的资源支持—RACI表

资源主要包括人力资源、物力资源、财力资源。

这一步主要确定：根据产品或项目目标，我们需要什么样的资源、需要多少资源、什么时候需要、谁有权决策。

进行资源支撑的规划时，我们常用到RACI表：

R代表Responsible，即谁负责执行；

A代表Accountable，即谁批准，对任务负全责；

C代表Consultable，即咨询谁，咨询拥有完成项目所需的信息或能力的人员；

I代表Inform，即通知谁，拥有特权应及时被通知结果的人员，却不必向他征求意见。

RACI图如下

RACI图

十、具体的行动计划如何制定—产品和运营规划

这一步主要确定：具体的可执行的产品和运营规划。

如果说前面九步是向领导管理层汇报，那么第十步的内容面向的对象就是同级或者下级。

1、产品规划

产品规划主要解决怎么去做的问题。

主要包括：核心功能点、产品的架构、主要功能规划、产品路线图和产品原型。

2、运营规划

运营规划一般包括用户和内容运营规划。

主要确定的是：每个阶段的目标是什么（比如目标用户数、转化率、哪些内容支撑）；为实现每个价段采取什么样的运营策略和方法；每一种方法的预算大约有多少（投入，一般高于最大值申请预算）、预期达到什么效果（产出）等。

以上就是产品战略与规划的十步法，适合于问题已知，而解决方案未知的情况。

好的产品战略与规划就如灯塔，指引我们的产品在正确的方向航行。

Ps：走过的路，每一步都算数，人生没有白走的路，沉淀我所学习，累积我所见闻，分享我所体验;