部门管理之如何优雅的开车

一个人能力再大，其带来的产值也是有限的，想产生天量的产值，完成巨量的任务，非团队莫属了，比如一个人造金字塔，一个人造飞机，是完全不可能的，只有团队才能完成难以想象的任务。

但是有人就有团队了吗？不是的，一千人在一起，没有统一的目标和思想，就像一盘散沙，没有完事能力的，只有心向一处，力往一处的群体才是团队，这就涉及到团队管理了。

团队管理就像开车，领导负责把控方向盘的同时，要监控汽车各个部件的指数，比如胎压稳不稳，引擎正不正常，空调是否正常工作，防抱死是否能正常发挥作用等等。

当领导只管控方向是比较简单的，而监控各个部门的正常运转则是需要花费时间和精力的，汽车的各部件平稳运行，汽车才能稳妥的开上100迈。

团队也是，各部门各模块的不掉链子，才能确保整体KPI的完成。

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各部门相当于汽车的一部分

互联网一般分为运营部、市场部、设计部、技术部，每个部门还会细分到具体的模块，比如运营部分为内容运营和活动运营等。

这些细分的部门如同汽车的每一个组件，有的是引擎盖，有的是座椅，有的是轴承，有的是挡风玻璃，有的是仪表盘。

我们都知道，汽车的某些部件坏了，不会影响正常驾驶，比如保险杠撞了有的还会继续开。

部门也是如此，有时遇到部门人员离职，短时间无法补充人手，形成职位空缺期，整个公司一样能正常运转，就是因为这个岗位对整体影响不大。

在公司有些岗位属于核心岗，决定着公司的生死，如同汽车的引擎，这样的部门往往是公司最牛逼哄哄的部门，比如市场部。

我以前待过的公司，但凡需要开拓市场带来业绩的业务，市场部永远是主角，咱们运营做的每项工作都是为市场部服务的。

就像我当时做的工装行业，为了提升市场跑客户的成交率，真是操碎了心，录客户视频、拍企业宣传片、做展示墙等等事宜，完全没有自我，都是为市场服务的，还好市场给力，业绩屡创新高，我们运营的付出没有白费。

02

各部门的密切配合是关键

各部门的密切配合说起来简单，做起来就是天方夜谭，我见过那么多公司，从来没见过不扯皮的部门。运营和产品，产品和商务，运营和设计吵架拌嘴是常态。

只要开全公司的大会，一定是针尖对麦芒的存在，各部门互相吐槽，都觉得业绩上不去是其他部门的锅，自己部门做的不错。正是有这种心态的存在，如何让各部门密切配合就是一个高超的技艺了。

汽车想开快很简单，踩油门就是了，几百年的汽车发展史，汽车的每个组件都被规整的趋于完美，我们只需要简单的操作，汽车就能按照我们的想法来运行，部门则要难多了。

每个部门，每个人都有自己的想法，虽然我不喜欢开会，但是快速的统一大家的思想，开会是必不可少的，尤其是部门的初期，要经常开会，保持密切的沟通，把领导层的意识，蚕食般的灌输到执行岗的每个人脑子里。

这个过程就像把汽车的各组件有序的拼接起来一样，如果油门没有连上发动机，你怎么用力汽车都不会动。

人和汽车又不一样，汽车是物体，按照物理化学规律，就可以实现咱们开快车的目标，人是活的，如何用好是很考验大家管理水平的。

03

想开快车驾龄必须够

每个司机刚开始拿到车时，都不会开的很快，但随着对汽车性能的和交通规则的熟悉，久了后基本上都会有开快车的想法了。

驾龄越高的老司机，开快车的可能性越大，所以想带好一个部门，经验一定是首要的。

空降的管理不容易带好团队，多是因为底下人不服，底下人不服不就是因为新来的管事人业务这块不熟嘛！社会上完全一样的企业不多。

你让阿里的总监去腾讯，未必能做的很好，因为业务确实不一样，过往的经验未必适用，不过有一点是适用的管理经验和方法论。

工作经验花上个把月时间就能完全掌握了，毕竟咱们做的不是研发火箭，没那么难。基础的执行工作都不难，难的是有没有厉害的方法论和管理经验，这就类似开汽车的驾龄了，管理的团队久了，规模大了，管理经验自然就上去了。

比如知人善用环节，市面上大多数人都是可用的，要说完全不能胜任岗位的其实很少，那如何知人善用，就需要引导和合理的安排工作了。

比如我擅长用户运营，做运营是一把好手，你让我去开发客户，那绝对出不了成绩的，咱之前也跑过业务，那真是一段难以忘怀的岁月，如果一直跑业务，也许现在我可能在某个小区门口摆地摊了，知人善用很重要。

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最后

汽车的构造其实也很复杂，但凡是汽车出了问题，在座的各位估计都找不到原因，去找售后是常事，这么简单的事，都找不到原因，更何况部门管理了。

因为人心隔肚皮，你不知道别人在想什么，不知道自己的想法有没有完全传递下去，这就很考验各位的能力了，想管好一个部门和想开快车一样，都需要的是经验和时间。

作者：老虎讲运营，运营岗书籍《全栈运营高手》作者，运营推广大牛，千万流水项目操盘手，专栏作家，专注产品运营推广，擅长品牌打造和爆款制造，号称运营界扛把子。