面试总失利？“面试读心术”了解一下

文/李十一

这既是《聘之有道，面试读心术》（王新宇，机械工业出版社）的读书笔记，又是面试求职实践的参考指南。虽然这本书，主要是写给面试官的指导手册，是站在面试官的角度看面试的目的、意义和方法，但对求职者来说，能提前了解和把握面试官的出发点和侧重点，并有针对性地做好准备，那么面试成功率自然会有所提升。以下是摘录的主要内容和重点。

1 综述——面试就像买彩票

招聘困难？有竞争性的薪酬 or 调整职位要求 or 调整招聘目标群体esp. 小企业

买彩票：纯粹的概率事件，可基于过去推断

面试选人：同样为概率事件，但也是一种根据候选人过去和现在的状况，进行严密推理，判断其未来可能的过程。这个过程有一定难度和挑战性，因为选到高素质的新员工，对企业降低培训成本、加强人才基础具有重要意义。

2 面试为什么——正确看待面试

2.1 我们是卖方还是买方——为什么要面试

卖方 or 买方？看企业需求和市场供应

面试中介绍公司的情况：其一候选人求职动机有疑问时，其二猎头“猎人”（假定候选人合格并证明；与用人单位不同，用人单位正好相反，面试即推翻不合格的过程），其三公司雇主品牌弱。

2.2 招聘要的是什么，面试看什么

招聘的根本目标：有人保质保量，甚至超标准完成工作。由此而生两个问题：判断什么样的人才能达成以上目标？如何判断？

eg. 判断优缺点，实为把握候选人是否具备完成工作的能力和潜能，其缺点是否以及如何影响工作；此外，还可根据背景、经验判断

所以面试看的是：根据候选人呈现出的特点进行判断，得出其是否适合空缺岗位的结论。要点有二，其一职位需求要点/判断标准，其二根据标准判断候选人优缺点，判断方法选择。

2.3 怎么看待应聘者——戴上合适的眼镜

对候选人的判断来源于职位；尊重候选人，但记得作为面试官的职责

2.4 面试宫的素养和要求——戴正你的'官帽"

防止个人偏好、个人情绪的影响，同时不断总结经验，丰富人生阅历

3 练拳先练功——从需求分析入手

思路职位本身的职责要求、团队风格特点、企业文化和价值观

3.1 从职责要求分析招聘需求——干活的人“长哈样”

3.2 职位分析的内容

职责内容和范围，总结岗位需求的能力素质和经验上的偏好，甚至学历、专业等

职位价值点或侧重点，候选人现有资源或突出能力是否匹配

能力素质是否满足企业文化要求

工作环境分析（工作地点、使用设备等）

与其他岗位之间的关系分析——考虑工作衔接性

主要业绩考核标准分析

3.3 职位分析的方法

访谈法、问卷调查法、职位说明书分析、观察法

3.4 对分析的结果筛选和排序

不可替代性强的标准优先eg. AM职位 沟通能力＞计划性；可获得性强的标准优先eg. AM职位 有悟性的候选人难得；不易通过培训获得的能力、标准优先

3.5 对职位要求的分级与基于素质能力的招聘

不同职位统一能力不同标准，Q：如何建立素质模型

3.6 从职位所在团队分析招聘需求

一致型 or 互补型？结合团队本身特点（能力互补提升团队整体战斗力、降低事业风险）、团队发展阶段、团队自身要求和公司高层希望的平衡、职业发展设计等来选择

3.7 从企业文化和价值观分析招聘需求

3.8 案例分析：这个职位该招什么样的人

3.9 招聘渠道选择

网络招聘、校园招聘、媒体广告、中介/猎头公司、人才交流市场、内部推荐

3.10 高效简历筛选

又快有准？初筛+仔细筛选
初筛：基本信息（家庭住址、婚姻状况等）、求职意向、教育和培训背景eg. 四大和Google/Dell、工作经历（时长、职位及单位变化和连续性、高到低等异常情况）、社会实践（容易造假，行为面试法验证）、所获奖项（奖学金和其他主要奖励）、专业课程、资质和证书、自我评价、爱好、家庭成员、科研成果、薪酬期望等等，注意错别字、语法错误、简历长度

3.11 在招聘中测评技术的应用

测评依据（eg. “冰山”理论、16PF）是否科学，测评系统可能存在偏差性、低效性、与岗位结合度弱、成本高等问题

3.12 背景调查

4 拳术与套路——各种面试方法 

4.1 面试方法纵览

面试官组成分类：个人面试、小组面试、无领导小组讨论

面试方式分类：非结构化面试、结构化面试、情景面试法、行为面试法、压力面试

4.2 非结构化面试的使用方法 

感觉为主，尊重判断

4.3 结构化面试使用方法

考察评价标准、面试官、问题、提问时间及面试程序相同/类似

4.4 行为面试法的应用

过去事件、关注细节、真实性验证

4.5 情景模拟法的应用

假设情景、结合岗位、跟进提问、关注回答连贯性严密性、可结合行为面试法

4.6 无领导小组讨论法的应用

4.7 压力面试法的应用

和结构面试法、行为面试法结合用，看逻辑和情绪稳定性

4.8 如何选择招聘所用的方法

受招聘对象差异性影响，具体分为职位的专业化程度eg. 笔试必要性，招聘的人员的层级（双向选择情况下的职位级别、市场供需），招聘的数量，空缺职位的性质

5 知其所以然——问题使用技巧

5.1 怎样把能力要求转化为问题——能力要求“可视化”

eg. 求职动机和欲望（多种问法、含未来设想，注意涉及的其他方面的回答）、道德观念（情景模拟法）、职业发展定位、逻辑思维能力（双方都要重视）、沟通能力（从对方角度理解和思考问题+针对不同对象差异性地表达+有效说服和影响）、创新性思维（发现问题和解决问题的思路与能力）、领导能力、适应性（改变欲望、意愿、能力？）、学习能力（可视化）、悟性（理解能力、总结能力、学习能力结合看）、职业技能（硬技能、软技能）、性格特点、工作经历和经验（行为面试法，注意感性认知到理性总结的转变）等

5.2 把职位要求转化为问题的基本思路——如何做到“可视化”

考虑工作实际情况、情景模拟法

5.3 问题这样问

STAR提问（回答）技巧；封闭式问题（用于不能回避的问题、用作下一问题的铺垫）与开放式问题（为主）；抓住细节，不断追问；巧妙使用诱导性问题（事件本身 or 人）

5.4 问题之外看问题——细节与推理

动作、表达方式、眼神、穿着、身体姿态、态度

5.5 常用问题问法分析

提问意图、考察点、是否能达到预想效果、最佳提问方式

eg. 家庭背景、对职位的理解、自我介绍、优缺点、为什么聘用候选人、如何影响人接收你的观点、非常规问题、主动性问题、管理看法、如何实现目标、道德挑战及解决方法、有什么问题想了解

6 大隐隐于市——题有形，意无形

6.1 隐蔽式提问

表述上尽量不出现考察点；从有内在逻辑的问题入手；诱导性问题看真实意图

6.2 封堵式提问

6.3 王氏乱序提问法

6.4 控制面试气氛

6.5 别让自得的心态蒙蔽我们的眼睛

公司价值观而不是面试官的价值观；减轻甚至避免个人偏好影响；展示公司而非面试官；防止近因效应

6.6 面试实录与分析（一）

6.7 面试实录与分析（二）

7 重新审视自己，重新认识面试

7.1 你算哪种人

四种层次的面试官

7.2 重新认识面试

人具有复杂性和变化性，需要进一步把握面试规律，提升招聘技术和方法

参考文献

《世界500强面试实录：世界500强通用选人标准与在华实践的真实记录》杨毅宏，机械工业出版社

等等