ABC 咨询项目回忆录19-和甲方爸爸吵架

作为长跪不起的乙方，甲方爸爸是我们的衣食父母。我们工作中的口头语是：“好的，没问题，谢谢…”。说“不”都是很少的事情，更别说和客户吵架了。

在ABC行我们和甲方爸爸还真吵过架，一共有2次：一次是07年国庆后，我和老板一起去沟通内部几个同事离职的事情，ABC行希望我们全速前进，在春节前把总行岗位模块全部结束，但当时我们确实也腾不出太多的人手来，这个项目的recovery rate又低，老实说作为项目经理的我也不愿意过多投入顾问资源。在那个会议上，我记得很激烈：我们的项目组成员们确实由于种种原因变化很大，有自己离职的，有因为因为家庭原因回美国的，北京的有个同事怀孕了，提出不能去现场访谈，因为ABC行很多领导都抽烟…项目久拖不决，是最大的不可控因素。而且我的角色也在那段时间发生了变化，我开始担任华东区咨询业务负责人，所以我在这个项目上的时间也不可避免地降低了。

后来在会上，ABC行的林总出来做了次和事佬，反正就按照2组并行的方式推进了，本来他们希望我们4组并行。

第二次吵架是在2008年的情人节，我在去北京的路上接到了来自陈处的投诉，他打电话给了我们中国区的老大。其实，他的投诉我也不意外，因为前一天晚上，他曾打电话给我要求增加资源的投入，我表示不太可能，然后他在电话上也一语道出了我的态度，他说我知道你们现在就是想拖。情人节那天，他果真打给了大老板。这事情还真是起到了积极的推动作用，其实在咨询行业，在内部资源由于种种原因搞不定时，客户作为上帝，对咨询公司投诉也好，提出相应要求也好，是无可厚非的事情。显然，大老板迅速在内部进行了协调。我在北京嘉里中心楼下，正好碰到了华北区老大，聊了几句，1月和2月华北的业务情况非常不好，他说他并不知道ABC行有资源上的需求，他那里可以全力配合，于是马上投入了2个分行的人员并把总行绩效模块也接手了过去。内部顾问的资源问题迎刃而解！