像素级拆解“五点工作法”
像素级拆解“五点工作法”
一个管理工具，上到九十九，下到刚会走，只要需要通过他人协同来实现目标，都用得上，也都能掌握。这个工具，叫做五点工作交流法。
哪五点呢？就是一项任务的起点、终点、节点、重点和卡点。五点工作交流法，这就是一项任务的完整的闭环。
第一项，起点。也就是这项工作的背景信息。
在日常当中，管理者会下意识地布置，“你去干个什么什么”。但是很容易忘记告诉对方，“为什么需要你去干这个”。
比如说，管理者给下属分了一个给会议上的成员接咖啡的活，但是下属却觉得自己在被人差遣，端茶递水。这背后反映的就是，两个人对为什么要干这件事不同的理解。
请注意，这不是一个极端的个例，这是个常态。因为上下级之间立场天然不一样，视野、信息输入、感受、关注的角度都不一样。如果一个管理者没有意识到这一点，那在你布置工作的时候，就很容易变得随意。
比如随手派一个活：
“小杨，你赶紧去订个餐。”
很简单，对吧？但是这就是一个非常糟糕的任务布置。
你要跟谁吃饭？什么背景？几个人？正式的还是非正式的？预算多少？要喝酒吗？还要叫别人来作陪吗？这顿饭是要吵架呀，还是要合作呀？
不同的背景信息，连订餐这么个活，它的干法都不一样。如果下属只是按照字面意思去执行，那执行的结果你肯定不满意，你就会忍不住批评他：
“谁让你这么安排的，我要的是什么什么……”
这时候下属就会觉得：
“这个领导一会儿一个主意，没水平。”
所以不要布置这样糟糕的任务，而是从下达任务开始，我们就要有意识地用五点交流法，尽可能地说清楚起点。
你在第一次布置完工作，交代了你所关注的背景信息之后，还可以去追问：
你知道为什么要做这件事吗？
你知道为什么我要安排你做这个事吗？
你知道这项任务的背景是什么吗？
只有让他越清楚地知道这个任务是从哪来的，为什么要做，他才能在执行中主动地想办法。就像拿破仑当年说的那句话：知道为什么而战的士兵是不可战胜的。
这是起点。
第二项，终点。也就是这项任务你做成什么样在我这是合格的。
要告诉对方，最终会怎么评价和验收这份工作？意思就是：你得对着我的验收标准来干。你的验收标准就会成为下属努力的明确目标。
很多工作干着干着跑偏了，就是因为下属对目标的认识不够清晰。
举个例子。
“我是质量管理部的部长，我有一个下属是工作20多年的老师傅。我给他交代了一项任务，让他加强对隔壁生产部的支持和服务，而不仅仅是给人家提要求、下文件。但他呢，怎么也转变不了。这怎么办？”
“很简单，责任在你。因为你也只是对你的下属提了个要求，你没有清晰的终点，你的任务布置不合格。”
这个下属，他本来就能力有限，听到这样的任务，只会眼前一黑。除了知道上级对他现在不满意，在挑毛病、提要求之外，他啥也不知道。
怎么讲清楚终点呢？还是同一个任务。质量管理部部长可以这么说：
“王师傅，每周生产部的例会，你从现在开始都要去列席参加，并且要结合他们当周的工作重点，在会上介绍质量管理部，至少一项具体的服务。
比如我们有很多资源，他们不了解，要介绍给他们，或者帮助他们培训新员工，或者替他们总结新的流程。也就是要让生产部以周为单位，能够感受到，也能获得我们的专业质量管理服务。”
如果这位部长说，我的验收标准很明确，就是我要看“你能不能以周为单位，跟生产部有一个支持服务性的互动”。那这位老师傅，他不就会干了吗？
那怎么分辨你跟你的下属是在目标上有分歧呢？有三个识别信号。
第一种就是你让他重新给你叙述一下工作部署，而你发现，他说的目标跟你想的不一样。这种很好识别，你们重新讨论就是了。
第二种就比较隐晦了，下属可能说的跟你是一样的，但是你发现他表现出对这件事的强烈的不自信，很为难。甚至他直接告诉你达成目标有难度。那你就要警惕，他心里很有可能并不认同这个目标。
这时候要用下面这句话逼他把话说出来：
“你说说，你认为这个任务的最重要的核心目标是什么？你觉得你可以做到吗？”
然后，邀请他来和你一起对目标的合理性进行讨论。
当管理者得有点同理心。很可能一个你觉得轻轻松松就能写出来的方案，下属觉得他连方案的目录都写不出来。
如果他认为有难度，有两个选项：要么重新发起讨论，一起重新定义一个合理的目标。要么你要帮助他，教他有办法去完成目标。这就是一个有建设性的谈话。下属也会觉得，你非常会带队伍，你在教导他。
第三种，假信号。就是你发现，明明一个对他来说比较难的任务，但是他答应得特轻松。他跟你说“没问题，放心吧领导”。这时候也要警惕。
曾经有位高管在参加活动后这么交代下属：“你盯着点数据。”下属说：“放心吧领导，没问题。”
半夜三点，下属把平台上所有的数据汇总，画了一张超大的表，发给了领导。你说这敬业态度是不是值得表扬？
可等这位高管早上6点看到这组数据的时候，脱口而出的却是批评。他说：“只会报数，要你一个大活人干什么？”作为下属，看到这个反馈当然很崩溃。
这就是一个非常典型的上下级矛盾。一个委屈、辛苦，一个烦躁、失控。事儿还耽误了。问题就在于，对于交付标准理解上有差异。
高管的潜台词是什么？数字只是数字，公开数字谁都能查到。我要数据是要评估活动的成败得失，好做下一步的决策。要是没有对比和分析，这些数有什么意义？可惜的是，高管脑子里的潜台词，他的下属从来都不知道。
这个例子提醒两件事。首先回到一开始，管理者要先承担责任。在布置任务的时候，就要用“五点工作交流法”，先把终点说明白，而不是跟人说“你得盯着点数据”。可以这么说：
“我明天中午以前需要根据活动数据，决定是不是继续追加线上传播的预算。你把这次活动的数据，和以往同类活动数据做个对比，同时关注一下外界的评价和反应，明天早晨 9 点半以前发给我。”
这样布置工作，下属才知道你到底要啥。而且更有经验的管理者，在布置完任务之后，还得多问一句：
“来，跟我明确一下，你最后要交付给我的是什么。”
直到下属能清晰地反述你的交付标准，你才能真的相信他能把这件事一次就做对。
经常听到管理者抱怨下属说，“他怎么连这个都想不到？”下属也很委屈，说：“你也没说要这个啊”。这就是对目标、对终点没有共识造成的误会。所以，通常我建议管理者别嫌麻烦，可以进一步追问：
“来，执行之前，咱们再明确一下，你交给我的东西起码应该做到什么程度？这件事的标准是什么？你觉得达到什么样的标准交付是合格的？”
请注意，目标会牵引和塑造工作行为。行动的有效性咱得对比着目标看，才可以被评估和被讨论，否则各有各的道理。沟通就变成了互相讲道理，互相说服，它就没法务实了。
起点到终点，两点之间，直线最短。这是五点工作法的前两点。有了这个背景的共识，有了明确的目标，一个有经验的下属，他就可以去施展拳脚了。
但有个问题，如果下属对这项工作并没有那么熟悉，管理者还得在部署的时候再追问三个东西，叫做：重点、卡点和节点。
尤其如果遇到下属对一项工作没有那么熟悉的情况，那管理者在布置的时候，一定要耐心追问。具体怎么问呢？还是一点一点地说。
首先说说，查缺补漏的第三个点，重点。管理者要帮助下属，找到那种可以抓大放小的工作要素。在做事的时候，你要帮助他，避免捡了芝麻丢了西瓜。
举个简单的例子，安排下属订餐。如果你要加上重点，你就可以这么提醒：
“今天接待的客户很重要，他特别注重养生，所以菜品一定要清淡。”
那么你看，只要有这么一个重点的补充，下属只要有正常人的工作能力，他就不太可能把这顿饭给安排到四川火锅店去，对不对？
一位非常有经验的体制内的管理者，他就提醒下属：
“我们王总很喜欢传统文化。你在帮他起草讲话材料的时候，记得去翻翻《论语》《左传》这些经典书籍，找些中国传统文化当中的经典句子加到材料里。”
这样的重点往往是管理者多年经验的累积和萃取。下属一时间很难靠自己的主观努力直接达到标准，需要你提前点一点。所以在布置工作的时候，我们就要掌握用五点交流法自查一下，有没有遗漏掉那种可以提醒的重点。同时让你的下属去做反述。
一方面你是在检查他，另外一方面其实也是你自己的第二次自查，是不是有什么关键的信息，你没有完全地交代给他？如果发现有，这里你就要补充了：
“再明确一下，这里最关键的一点是什么什么？”
或者可以这么说：
“按照你刚刚讲的，已经能把这个部分完成得不错了，不过要想提供更多的价值，还是要再加上什么什么，你觉得呢？”
你看，领导如果这么跟下属谈话，那下属做事的成功率肯定大大提高了。他的内心还会对你特别感激。
查缺补漏的第四个点，叫卡点。就是要预测可能卡住执行的那些风险点和难点，让下属提前想办法，避免准备不足。
比如，你判断你的下属在人际关系的处理上没什么经验，但你又刚好给他安排了一项跨部门工作，在下任务的时候，你就要善意的用五点工作法去提醒他，这里有个卡点。
可以这么说：
“请注意，生产部的王部长性格比较强势，你开展工作之前，一定要取得他的充分理解和支持，否则工作不好开展。要不这样，你准备好服务方案之后，筹备一次我和王部长还有你，咱们三个人的小碰头会，我来约他时间，所有的想法都提前跟他对一对，听听他的意见。”
这是不是帮下属解决问题。又或者你的下属，是一个对工作优先级没有什么判断力的人，那么在做前馈的时候，你就可以问他了：
- 你觉得这项任务什么时候可以完成？
- 你手头还有别的工作吗？
- 会耽误这件事吗？
其实你是在逼着他，把手上的工作盘一盘。如果他说完你发现不对，以他目前的工作量，他完成不了这个任务，你就要主动介入：
“这个任务比较紧急，必须在某某时间完成。你手头的其他工作先放一放，优先做这个。”
总之，下属的薄弱项是什么，你就问什么。这个时候你就会排查出来，那些可能影响任务结果的卡点在哪些地方。
查缺补漏的最后一点，叫做节点。“节拍”的“节”。
一些管理者会发愁，说：
“怎么有的下属接了活之后，他不知道主动汇报，导致工作失控走弯路，他咋不来给我汇报呢？”
这是因为你没有给他强调明确的汇报节点。
不要指望你的下属是天使下属，不能指望他们的职业化程度已经那么高了，能主动跟你保持沟通，能来定期汇报。绝大部分下属他就是做不到的。
那怎么办？布置工作的时候，掏出五点交流法，直接给他定汇报和检查的机制。比如：
是单线对你汇报，还是开会的时候要同步？
用什么频率同步？
是一天汇报一次，还是一周汇报一次？
是立即就要启动执行，还是允许他先做点书面作业，调研情况再执行？
请注意，主动设定的这一个一个的节点，会直接决定他执行的紧张度，也决定了对这项工作的介入深度，当然最终决定了任务的完成质量。
如果某个下属是那种沟通汇报特别行，但是在过程中报喜不报忧的人，就可以在给他布置任务的时候，把节点定得细一点，每个节点要对成果。
让这种下属筹备一个项目，节点怎么设计？
请听题：
A. 一周碰一次，一次1小时。
B.一周碰三次，每次听20分钟汇报。
这俩选项里，介入的时长都是每周 1 小时，但是他的工作紧张度是完全不一样的，对不对？一周碰三次，这种节奏感远远超过前一种。当然，如果下属已经很成熟，很省心了，也可以这么说：
“这个工作我对你有信心，你不用老来找我汇报，最后阶段来统一汇报一次就行。”
到底是哪一种节拍的设置更合理，节点怎么设，要看下属的能力，也更考验你的水平。不同的关系阶段，不同的能力水平的下属，通过调整节点，就体现不同的管理力度，这就叫“用好杠杆”。
如果发现，这个下属是需要多干预一些的，但是他在反述的过程中完全没有提到节点，他没这个意识。这里你就要追问：
“咱们明确一下，咱们按照什么什么节奏来对齐，你觉得可以吗？”
或者这么问：
“从你的角度来看，你觉得需要我们多久同步一次？”
或者直接说：
“在某某时间之前，你把某某方案的 1.0 版本先交到我这儿来，可行吗？”
这都是管理节拍、设定节点的方式。
最后说明一点：用五点工作法来跟下属布置工作，是一种倒逼。它不是在逼员工，它是在逼我们自己。逼我们在自己布置工作的时候，就要按照这五点把工作一次性交代明白。
在把工作交代下去之后，就可以根据下属的情况做个性化的干预。对于干事比较靠谱的下属，点到为止就行，尽量不要手伸太长，破坏他的主动性。而对于另外一些不是特别放心的人，你可以讨论得相对详细一些，把辅导做得更细一点。
可能有人会说，工具确实不错，可五点一下全都熟练掌握，都用到位，也不是那么容易。那没关系，一点一点来，或者哪个点之前做的不到位，就优先强化训练。能先用上两三点，肯定就比别人强。
