OKR管理：OKR和KPI 的区别（2）

设计过程存在差异

KPI与OKR在设计过程中的沟通模式也是不尽相同的。KPI的设计通常是自上而下委派式的，而OKR则更加注重上下左右的多维互动。

常用的KPI开发方法主要有“平衡计分卡”和“关键成功因素法”两种。

“平衡计分卡”是通过寻找能够驱动战略成功的关键策略要素，设定与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系，从财务、客户、内部流程以及学习和成长四个方面来衡量战略实施效果的一种方法。

“关键成功因素法”是通过对企业关键成功领域的分析，找到企业获得成功的关键因素，据此提炼出导致成功的关键业绩模块，再将关键模块分解为关键要素，并最终将各要素细分为可以量化的关键绩效指标。

无论采用哪种方法，它们开发KPI的过程都是对企业战略进行层层分解，对要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标进行自上而下的定义。这一过程使KPI更多反映的是组织希望个体做出的绩效行为，对于个体能够为企业战略的实现主动做出什么贡献，在具体的指标中体现的并不明显，这导致KPI的互动性往往是比较差的。

与此相比，OKR的设计则是一个多向互动的过程。从德鲁克的“目标管理”到格鲁夫的“高产出管理”，再到谷歌的OKR模型，始终强调“方向的一致性”、“员工的主动性”和“跨部门协作”，而这三个特征也分别代表了OKR在设计过程中的三种沟通模式。

“方向的一致性”，指的是企业及其内部的团队乃至每个个体都应该朝着相同的方向努力，避免内耗。这就要求企业首先明确对自身发展最重要的事务，将之转化为战略目标，团队或业务单元基于企业的战略目标来设定各自的团队或业务目标，员工的个人目标则是在所在团队或业务单元的目标基础上制定的。从这个角度讲，“方向的一致性”要求OKR必须自上而下制定，先有企业战略，后有团队和个人目标；

“员工的主动性”指的是员工应该积极参与目标的设定并且对执行过程进行自我管理。OKR不应该由上级以委派任务的形式分配，而是由评价对象根据自身价值和能够为企业做出的贡献主动制定，它反映了组织内每个个体对企业的责任感和对自身工作的期望值。因此，“员工的主动性”使OKR充分体现了评价对象的个人意愿，将单独个体的工作与企业战略相联结，实现了由下至上的互动；

“跨部门协作”。随着分工精细化程度不断加剧，单纯依靠某个个体或团队完成工作变得越来越困难，不同职能的部门之间相互配合成为一种工作常态，而决定是否能够有效协作的前提是合作各方是否能够在目标、职责和工作方法等方面达成共识。OKR的设计过程要求各团队的目标与关键成果必须获得其他协助团队的认可，因此团队间的沟通交流是必不可少的。它能够帮助明确工作方向，确保所有团队都指向相同的目标；同时划分各团队在工作流程中的职责，形成一种相互协助的合作关系。（孙波）