考核绩效虽然很容易，改进绩效却很难，要容易，得计控！
考核绩效虽然很容易，改进绩效却很难，要容易，得计控！
又到年终，公司开始做年终的评定，该给谁发多点，谁发少点，成为年底HR们颇为头疼的事。
绩效考核每月评定，怎么到了年底还觉得不够量化，无法服众。
今天，你简单了吗？先技控再人控，这些看似简单的方法论都是来源于绩效改进。
绩效技术之父基尔伯特对绩效的定义：绩效就是有价值的成效和行为的代价，延伸的其实绩效改进就是在做2件事情：1.提高成效2.降低行为代价。所以绩效改进人员经常说的一句话就是：今天你简单了吗？
举个例子，如果培训的第一节课，互相认识，我们可以这样做，1.相互握手并做自我介绍2.相互拍拍肩膀，3.相互问一句吃了吗？看似简单的游戏，其实像我们传达一个简答的信息，在工作过程中，上级经常需要给下级布置任务，也就是通过关注、管理前置性指标来监督任务完成情况。
绩效改进，就是要找到问题的关键点，找到正确的方法论。
如何能够让绩效考核提升绩效，作为HR应该做到以下几个方面。
第一，企业HR的角色转换。
我们在工作中常产会遇到这样的问题，业务部门取得的成绩是谁的成绩？当业务部门业绩出现了问题又是谁的问题？
这个时候，HR部门躺着就中枪了。所以，HR需要转型。那HR又会问了：怎么转型呢？我们该怎么跟业务部门对话呢？业务部门也会觉得HR不够专业。
所以我们就会发现，HR很难跟业务部门展开对话，而且往往我们做了时间管理的培训，做了能动性的的培训，也未必能解决问题。培训完成后，业务部门还可能会给出：培训没有效果，花了公司的钱，占用了员工的时间，以上HR和业务部门的反应就是矛盾点。
作为HR 的人，我们怎么样能跟业务部门站在同一频率上去展开对话？这个很关键，我们怎么问，才能让对方接受我们？
这样的培训是不是比原来直接根据业务部门题的需求来培训更有效果？而且他们最终也是给员工做了培训的，差异点就在于，培训的内容不同。培训的内容一定要解决员工实际的问题，通过业务的澄清，我们要给员工做实用性的培训，这样才是对的。所以我们在绩效改进中经常会说，要用N+1的方式来落地，这个1就是培训，这个N就是多种方式来做培训，培训的内容要发生变化。
通过这样的案例，我们可以发现，就算HR不懂业务也是可以跟业务部门展开对话的，只要你掌握一定的方法和逻辑。
第二，业务部门的四种需求
业务部门的培训需求一般分为这四类：工作环境需求、培训需求、行为需求、业务需求。当HR接收到业务部门的培训需求时，要了解培训的需求点是什么。
所以我们说绩效改进是利用系统的方法对培训进行设计，HR要转变思维，从学什么到做什么的思维，原来业务部门提出需求我们会考虑，业务部门要学什么。绩效改进要求HR转变思维应该思考，业务部门要做什么，这个特别的重要。
如果HR想要再组织内有更大的价值，那一定要转变角色做业务部门的伙伴。这也是整个潮流也是趋势，怎么做呢？就是跟业务需求链接紧密，绩效改进是一个非常好的，让你去转变的技术。绩效改进可以很好的帮助HR做转型。
第三，绩效改进的核心模型
对员工绩效改进影响最大的因素是什么？徐丽老师首先提出了几点，让我们从中作出选择和判断，然后给我展示了绩效改进核心模型。
知识技能：员工后天习得的，与本岗位相关的知识和技能。如：原来不是从事销售岗位的，那就要学习产品知识、销售技巧、沟通技巧以及谈判技巧等。一般都是通过培训获得，
天赋潜能：与生俱来的，与本岗位相关的。如：航空公司招聘空姐，身高要求基本是165cm以上，为什么呢？因为空姐有一项工作职责需要帮助乘客放行李，所以会对身高有要求。这部分通过招聘来筛选。
态度动机：HR招聘新人的时候至少会问：1）、为什么离职，2）、为什么来这，3）、对新工作有什么期待；以此来判断应聘者的动机，所以，我们会发现大部分新员工刚来的时候心态动机都是好的。思考：为什么这些态度和动机相对是好的的人，来到公司后会干着干着态度和动机就发生了转变呢？而且，改变他也还很不容易。如果我们通过面谈来改变，也是影响不大。
数据、信息和反馈：做好了数据、信息和反馈的因素，可以降低员工的工作量从而降低的行为代价，从而提升绩效。
资源、流程和工具：资源，这方面要注意应给员工提供必备资源。
大家来思考，是获取数据、信息资源容易还是改变一个人的动机心态容易，还是获取数据、信息资源更容易？应该是数据、信息资源更容易。同时产生的影响也是由上至下的。所以我们在做绩效改进的时候，也是先从上层的因素开始着手。可以借用一个顺口溜：据工励知天机，先技控再人控。
在学完绩效改进后，提高了内部的绩效改进顾问解决问题的思维高度：原来更多思考的是：我这个部门干什么？更多的停留在流程方面。学习绩效改进后，会提高高度，跳出这个问题，从全局来看。这个组织之间的链接是什么，这件事是不是老板想要的，更容易和企业老板保持在一个频道上。
先技控，再人控。
其实就是这么简单。
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