全面绩效管理体系的建立：

全面绩效管理体系的建立：

全面绩效管理体系是在引进平衡记分卡、目标管理等手段下，综合考虑组织目标、流程、职能等情况建立的整个组织绩效管理循环体系的过程。以此促进组织目标的达成、业务的改善、员工的成长。

1、组织绩效卡的建立：从企业的战略出发，明确组织的目标（在这里运用平衡记分卡的四个构面进行，财务、客户、内部流程、学习与成长），通过对组织目标与核心业务流程进行分析，形成组织绩效管理卡。

2、部门绩效卡的建立：引入目标管理方法承接组织绩效管理卡，通过目标的分解与措施（解决不可量化的关键绩效因子），从部门职能、内部流程等方面建立部门绩效管理卡。

3、个人绩效卡的建立：通过目标——手段链分解部门绩效卡，考虑岗位职责，形成岗位绩效管理卡。

4、为了加强全面绩效管理体系的循环反馈作用，以使组织及个人的绩效展现出一个螺旋上升通道。我们引入绩效轮盘的概念，以更有利于说明绩效循环体系。见（图一）：

——部门绩效轮盘，通过对部门绩效的实施、控制、评价、反馈等循环措施，使部门绩效在承接组织目标的同时，处于不断的监控状态，更有利于促进组织目标的达成。

——个人绩效轮盘，个人目标在承接部门目标的同时，通过个人绩效的执行、教导、评价、面谈等，使个人在完成个人目标时，更能支撑部门及组织目标的实现。在绩效循环中也有利于其能力的不断提高。

——组织绩效大轮盘，从图一的纵向可以看出，一方面组织的目标影响部门乃至个人目标，另一方面个人的绩效影响部门乃至组织的绩效，这样组织整个绩效管理体系就形成了一个从组织——部门到个人，再由个人——部门到组织的循环管理体系。

习惯在楼下的超市购置一些急用品，但大多情况愿意去远一点的沃尔玛集中采购，尽管楼下的超市布置的与沃尔玛相似，我们还是选择沃尔玛，并不在于它是家大超市，才有信誉、价格优惠等，这些只是表象，因为我们知道沃尔玛对商品的采购，有一套极为严谨的标准、复杂的程序，有些程序在我们看来多此一举，它会增加一些额外的成本，甚至还影响效益，比喻肯德基一时找不着符合标准的土豆，宁可中断销量看好的土豆泥，这些是否被我们认作僵化不灵活还是做秀？有些东西好借鉴，比喻类似沃尔玛的摆设及看得见的优质服务，不好借鉴的东西大都是过程，而过程又被认为不直接产生效益的，所以大都在借鉴中被化繁为简了。

从人事部变为人力资源部，翻版的效率高、成本也很低，可对应的部分却并没有见效，一系列的有关人事、薪筹、绩效、培训等战略很容易从某个版本复制下来，严谨的标准及复杂的程序总是显得那样繁琐，全盘复制无疑是作茧自缚，索性跳过这一关，直接把人才的标准纳入企业领导人的抽象意识中，模糊不清的人才标准让大多数企业无视身边的，只看到别人的老婆漂亮，直叫嚷着人才的缺乏。这时，人才的争夺战其实只发生自己的意识中，这让猎头公司捡了个便宜，利用严谨的标准及其复杂的评测程序，花少量的成本，把原本看似普通的常物打扮成一个人见人爱的“尤物”，再高价推销给患着人才饥饿症的企业，其实就是低价买进你认为的“废品”，再以“精品”卖给你一个高价，看你叫嚷不叫嚷，赚的就是你舍不得花的繁琐成本。