观察：商业定位惨败案例复盘之思
原文来源：笔记侠·《惨痛复盘！细数顺丰、宝洁、大众点评等都踩过的坑》
观察主题：针对商业定位产品案例的复盘讨论反思
原文：
在中国，你很容易成为一个唯成功者论：一家企业或者一个人只要获得不错的成就，TA说过的所有话就会变成金玉良言，做过的所有事情就会成为追随者学习的榜样。
然而，最有可能出现的画面是：
成功者还是那个成功者，但追随者们却糊里糊涂地被拍死在“沙滩”上。
企业的生命周期由商业模式、定位、股权、组织结构、财务等复杂系统构成。
有时，即便它在某些方向——比如定位上犯了错，并不会就此决定其命运走向，因为定位并不是企业成功的唯一要素，但一定会多走不少弯路，甚至造成严重失误。
思考：
这启示我们，别人的成功虽然是可以学习和借鉴的，有追随者的姿态也是可以的，但不能搞教条主义，唯成功者的言行是从，那么就必然出现刻舟求剑的问题，自己追着追着也就迷失了。现在对BAT的盲从和趋之若鹜的现象，其实本身已经泯灭了一些人独立思考的能力。马云马化腾尚且自己也在不断地试错过程之中呢，人若只懂得追随抱大腿，那么自然就遑论独立思考之能力，更遑论核心竞争力。
原文：
战略一定要拆分成企业战略和品牌战略，才能正确落地。
既然竞争的基本单位是品牌，那么战略的单元也是品牌。企业战略等于品牌战略之和。
企业应致力于发现新品类或者定位，然后用单品牌或者多品牌去捕捉那些机会。
思考：
企业做战略的时候需区分好这个企业战略和品牌战略的关系，如果将企业战略与品牌战略混为一谈，那么方向迟早就要出问题。然而许多企业又未能把握好多品牌发展的战略，大局设计与落地执行容易走样，自毁阵营，最后多品牌内部恶性竞争，导致企业自己内耗，也是值得关注的现象。
原文：
给品牌起名时应当遵从四大要点：品牌反应、定位反应、易于传播、避免混淆——这是基于定位理论总结出来的系统起名方法，而定位理论则是基于心智规律的，其有效性不是阴阳五行命理运数等国粹起名法可比的，也不是那些以品牌成败论好坏而归纳出来的起名法可比的。
思考：
起名的四大要点与定位理论的特征，是作为一个企业管理者需要直面思考的问题。然后很多时候道理都是知易行难，缺乏独立思考与理性分析的甄别，直接基于个人经验乃至偏见来做这件事情，最后就容易跑的很偏。俏江南的方面例子就是个典型，等到发现问题后往往为时已晚，再来拨乱反正，所需付出的心力就大得多，难得多。如果能在孕育之中就做好这件事情，那么后续发展必然少了很多阻力！
原文：
产品品牌的基本策略是扩渠道做品牌，管理渠道冲突；渠道品牌的基本策略则是扩产品，做选择题，管理认知边界。
三只松鼠二手同时抓，容易二端都出纰漏，资源无法集中，比如之前出现的“霉菌超标”这种产品问题，对于产品品牌来说就比较致命。
反之，如果是渠道品牌，一两个产品有问题，影响并不是很大，立即撤掉即可。
比如超市里卖的某品牌洗发水质检不合格，这样的偶发性事件对用户体验不会产生致命的影响。
但三只松鼠并不是渠道品牌，产品是自家的产品，所以应该集中资源和力量做好产品，扩好渠道做品牌，不要再一心二用。
思考：
产品品牌要同时兼顾去做渠道品牌，最后很可能就会顾此失彼，乃至因精力分散而犯下致命失误。三只松鼠的案例，警示那些本身定位就是产品品牌的企业，一心二用，最后可能就将是一无所有。
原文：
那么品牌延伸长期不利的原因是什么？
一是心智厌恶混乱，顾客无法在心智中进行归类，比如海尔到底代表什么？
二是心智分类处理，顾客会自动明确品类归属；
三是心智寻求安全，长期来说，顾客认为专家品牌更值得信赖。
在经营品牌的过程中，很多企业会陷入品牌延伸的陷阱，即让一个品牌代表多个概念，试图跨越好几个定位，最典型的就是代表多个品类。
但是在延伸过程中有一个明显的心智现象叫“跷跷板效应”——强化一个认知的时候，必然弱化另一个认知。
思考：
像霸王去搞凉茶，立白去搞牙膏，这些都是典型的没有认识到“跷跷板效应”的反面例子，对消费者心智缺乏充分的思考与把握。当品牌已经发展起来，该启动多品类就启动多品类，该让大儿子继续做大就继续让大儿子做大，这些都是要具体分析品牌所处环境的各种联系来决定的。对于顾客的心智规律，也是不可不察。顾客如果已经普遍对品牌进行了分类，且该品牌已经成为行业的专家，那么就应该遵从这个“跷跷板效应”背后的规律，避免把顾客对品牌的认知搞得混乱不堪。
原文：
让我们“事后诸葛”地复盘一下：如果大众点评没有动团购和外卖的心思，踏踏实实做导购品类，还会有哪些可能性？
首先它应该加强自己的专业性，而不是无限制地扩品类，不要浪费它在餐饮品类做得比较久的优势，也没必要，吃饭是多大一件事啊，市场庞大。
能挖掘的点特别多，也很有意思。比如可以针对就餐人数、忌口和喜好，给他推荐几款菜单，哪怕收点费我想大家也是愿意的，不用再挖空心思点菜，大大降低时间与点菜点不好的尴尬；再比如用户点评，可以把UGC点评和PGC点评结合起来。
但它没往这些方向走，它不去做这些事，就有人去做了，比如“美味不用等”。
导购品类以降低信息费用为核心，它有三大特性：权威性、全面性、专业性。比如像谷歌搜索、大众点评、58同城都是导购品类。
导购品类要在这三个特性上做细做深，如果立意偏了，就会影响在用户心中的认知，比如百度之前的竞价排名事件，严重损耗了它的权威性与专业性。
思考：
大众点评这个案例则是没有认清自己所处行业的特性而操之过急了。在讲究专业与权威的行业中，能够静下心来沉淀，仔细琢磨目标群体的心理和痛点，把产品做到极致，走垂直发展的道路，何尝不是一条康庄大道呢？
原文：
顾客价值=产品价值+品牌价值，这个公式从经济学角度看，就是产品价值创造和交易费用节约。
产品价值=内在价值+外在价值，指引着企业去生产高价值的产品，而品牌价值=保障价值+彰显价值，则指引着企业通过品牌去降低各种交易费用。
其中，保障价值降低了企业和顾客之间的交易费用，通过降低顾客决策成本获得顾客的优先选择，并且通过这种优先选择集中更多顾客，获得规模经济效益并进一步促进专业分工效益。
而彰显价值则降低了顾客和他人交往的信息费用。
因为顾客通过他使用的品牌向其他人有效传递了个人信息，从而降低了信息费用。外在价值是因他人的看法而改变的价值，那么，如果他人的看法是负面的，就会出现负的外在价值现象。
思考：
对于顾客价值的链条构成需要有个清醒的认知，抽丝剥茧，层层分析，抓住痛点，对阵下药。
原文：
在战略的原点期，目的就是要降低企业的试错成本。
企业要通过采取科学的实验方法，用尽可能低的实验成本，快速验证关键的商业假设，并获得商业创新所需的商业认知，其中最需要快速验证的两个假设，分别是价值假设和增长假设。
价值假设，衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。
比如顾客的需求是什么？是否愿意为之付费，以及付费顾客的规模有多大。
很多企业一直免费，就一直完成不了这个假设验证，所以要尽早地对少数顾客尝试收费。
另一个就是增长假设。如果一项产品或服务，被证明是有价值的，那么其增长引擎是什么？没有增长引擎的事业，即是鸡肋。
思考：
企业的发展创新自然是需要不断地去试错的，而试错过程中做好分析与实验的工作，控制试错的成本，是战略主导者需要认真考量的。不能只空想，不实践，也不能盲目实践，虚耗资源，就好让项目把企业拖垮。而同时，对于增长引擎的建设是最终的本质追求，很多企业往往会经历一段漫长的找不到增长引擎的痛苦期。而这条路上，往往是“一将功成白骨枯”，最终的胜利者往往是要踩着无数倒下的“先烈”走过来的。看腾讯传的时候，腾讯也有过这样的时期，也是在不断地保卫与反击，壮士断腕中才绝处逢生的；而现在看OfO与摩拜创始人结局的时候，也是现阶段又一个因未能找到良好的增长引擎模式而最终使得创业热潮终结的令人唏嘘的故事。
原文：
统一不断有创新，它的方便面虽然一直在康师傅的阴影之下存活，却也推出来老坛酸菜牛肉面这样一个打胜仗的单品。
这个创新其实应该是由康师傅来做的，康师傅一开始好不好意思跟进，用了陈坛酸菜牛肉面，不好用，后来也改成老坛酸菜，但是已经贻误了战机——领导者不要有领导者的包袱，不要不好意思跟进。
康师傅作为品类老大，没有带动品类的进化，放任方便面成为垃圾食品的代表。还大肆进行品牌延伸，康师傅红茶康师傅绿茶等等，都叫康师傅。
反观统一就不一样，推出老坛酸菜牛肉面，还用新品牌汤达人来做了一个相对高端的方便面，饮料用鲜橙多、阿萨姆等品牌名。其实统一的CEO是从宝洁过去的，而宝洁天生就擅长多品牌战略，也难怪。
在品牌战略防御期阶段，作为品类领导者，一定要及时封杀危险的进攻者，竞争对手推出新产品，看是否形成威胁需要跟进。它开拓新渠道了，也要跟进占领，反正领导品牌有兵力优势，可以打消耗战。
局部价格战绞杀也是领导者的特权，其它地方已经盈利，就在某一块亏损作战，这对新兴品牌就是巨大的威胁，比如海底捞推出低价毛肚，对巴奴就是有力的牵制。
领导者是有2次机会的，竞争对手推出新东西，对品类进行进化的时候，你要跟上，虽然竞争对手比你早进入市场，但是你可以更快进入顾客心智。
思考：
为什么要有领导者包袱呢？做人有领导者包袱，容易让自己的思想提前老化，变得老气横秋；而做企业如果有领导者抱负，就不止如此了，放不下面子的背后可能就是给了挑战者以机会！
要知道最为品类领导者，本身是拥有及时封杀进攻者的优势兵力的。在行业竞争激烈，挑战者源源不断的情况下，领导者更需要轻盈灵活，能够对市场上的变化动态保持一流的敏感度，才可能不至于轰然倒塌之时还不知道自己输在了哪里。
而行业领导者同时犯错成本也比其他追随者高，比如康师傅还是有落有起的，只要不犯根本性战略失误或者一连串集中的战术失误，想要短时间内被击垮也并非易事。但最怕的还是温水煮青蛙，缺乏危机意识，毕竟再高的大树，也可能是被蚂蚁长年累月的挖凿而击垮。
彼默·2018年12月30日 笔记
