HR的小目标-选择一个好的发展平台

很多HR在面试的时候都会以“我们可以为你提供什么什么样的平台”作为吸引求职者加入的砝码。但我们是否想过，作为HR本身，同样也是一名员工，又该选择一个什么样的发展平台呢？

第一，看企业本身

企业本身在客观上是不是对于人力资源管理有必然的要求。这包括规模、发展阶段、商业模式、所处行业、业务复杂程度、人才构成等。没有必然的要求，你纵有天大的能耐，也毫无用武之地。

人力资源本质上是一项管理工具，只有企业的人员规模达到一定量时，HR的各种手段和机制才能逐渐开始发挥作用。企业越大，业务越复杂，人数越多，管理的幅度和深度要求越高，人力资源的价值才会更加凸显。

但是如央企、银行和众多的房地产等大型企业规模虽大，但核心竞争力的来源主要是政策、垄断和批文，人才的作用不是最重要的，人力资源也就没有太多可以发挥的地方。所以只有在高度市场化的环境中，竞争呈现完全的开放和活性状态，人才才会得到重视，HR的重要性才会凸显，成长性才会有保障。

同时人力资源管理的厚度、深度和广度，还和企业的人才素质呈高度的正相关。你管一群博士硕士，肯定要比管进城务工人员所涉及的维度要多的多，由此所带来的成就感，也就有了更高的提升。因此我们也可以看到，知识密集型产业的人力资源水平，从总体上是要远远高过劳动密集型产业的。作为谋求更高发展的HR从业者来讲，不妨多看看企业的人才素质构成。

第二，看老板

企业的核心管理团队，主要是老板，在主观上重不重视人才的作用。尽管几乎所有的老板都会在口头上说重视人才，但真正从内心里认同人才的价值，并付诸管理实践的，不超过四分之一。多数人要么忽悠忽悠下属，要么麻痹一下自己，要么想做但不知道该怎么做，这样的企业对于HR来讲简直就是一大坑。老板都不重视人才，您还想着管理人才，是不是想多了？

第三，看钱

HR要想做的风生水起，公司还必须得有钱。从本质上讲，人力资源管理属于上层建筑的领域，如果没有足够的经济基础，是很难深入地建立健全的。试想一家公司还处于吃上顿没下顿的阶段，你去跟老板谈什么全员培训，谈什么薪酬领先策略，谈什么深度福利，谈什么OKR落地，老板一定二话不说，一脚把你踹出办公室。

第四，看直属上级

谨慎选择你的HR老大。并不是所有的老大都那么愿意来培养下属。有的HRD自身的职业安全感比较缺失，他就会很忌讳各模块下属之间进行更多的工作交叉和交流，他希望所有的信息由自己掌握，在自己这里交汇。但有的HR管理者则愿意在工作中进行多模块的协同，大家一起配合把事情做到最好。那么在这样的老大手下，你就更有机会变成一专多能，因此选择老大很重要。另外，适当地向直接上级表达自己的多模块学习意愿。你不说，人家是不可能知道你的意愿的。这叫“会哭的孩子有奶吃”。

第五，看转型

如果企业正向“三支柱”人力资源模型转型的话，那么HRBP是个单转多的好平台，如果有机会一定要抓住。但选择服务部门时，要去核心业务部门。机会多，公司重视，话语权大，便于搭建更多的人脉关系，容易出成绩。

如果说上面的“五看”是外部因素，那接下来该分析分析内因了。

管理型HR，还是专家型HR？

HR从单模块进阶到全模块，并成为HRD、HRVP或是公司的首席人才官，是很多从业者发展的方式，毕竟不想当将军的士兵不是好士兵。但这并不能概括HR成长之路的全部。还有一部分HR，就想在某一领域深扎下去，成为专家，比如招聘专家、绩效专家、OD专家等。这也是很牛的一条道路，而且市场价值并不比管理型的HR低。但要走专家路线的同学们要注意，小公司通常是不具备这样的机会的，只有公司到了一定的规模，才具有对于HR某领域专家的需求，也才有可能提供必要的平台来发育出你的专业能力。

关系型HR，还是专业型HR？

我们上面探讨的，基本都是专业型HR的范畴。但在各行各业中，还有一部分HR是依靠自己的忍辱负重、领会和顺从领导意图、人际关系敏感度、关注领导的非业务需求等特质来生存和发展。我这里不对此类HR做更多评论，但从我的观察中，以此技能，而不是专业知识和经验作为安身立命基础的HR们，通常上升空间都比较有限，但也总能找到一个平台安安稳稳地看岁月静好。

本位型HR，还是业务型HR？

本位型HR是绝对的人力资源管理者，单纯从人力资源管理的理论与模型进行工作；而业务型HR是将人力资源管理与公司业务相结合。但凡绝对的纯粹的，都是经不住风吹雨打的营养不良。这进一步要求HR必须与业务相结合，HR必须懂业务。也就是说，HR必须在业务中熟练运用人力资源技能，让业务部门因此增值。这也是目前HRBP发展迅猛的原因。

机制再好，平台再好，领导再好，如果HR从业者本身没有意愿，没有实现一个个小目标的决心那也都是白搭！

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