如何成为一名懂经营的HR

01 招聘官小新的困惑

小新在一家中型集团性企业做HR有些年头了，主要工作是围绕各个经营单元、职能部门的人员供应。每次和部门交流，部门都是说，抓紧给我们招人吧，我们人手不够。眼看着公司在5年间，从两千人，扩张到了近万人，但各部门还一个劲地说，我们人不够啊，太缺人！不招够人哪行啊，不行的人我们都不敢淘汰！……

寻遍人才市场上的人，小新发现真正符合目标要求的并不多，其中又能适应这家有独特文化企业的人更少之甚少。越是做久招聘工作，她越觉得郁闷，发现自己好像进了一个大坑：

市场上根本没有那么多足值匹配的人才，而各业务单元又嚷着要多招快招，不然就影响业务发展。之前招到的人，如果不适合公司文化，很快又会离开。自己每天都疲于奔命在招聘与面试的场次中不能自拔……仿佛进入了一个恶性循环。怎么办呢？

一次，和同是R大人力专业的同学吃饭，她讲出了自己的这个困惑。同学说，我让我们的HR大叔给你讲讲。在同学的张罗下，小新坐到了HR大叔对面。

02 不能简单地把人才供应=招聘（1）

听完小新的故事，HR大叔微微一笑，问了几个问题：

“公司的人均生产率（人力资本投入/产出率），在行业里是什么情况？和标杆企业有明显差距吗？”

“你们每年在做人力资源规划的时候，会从战略要达成的营收、利润角度去反算人均投入/产出率的目标值吗？”

“你刚才说部门一提需求，你就会启动各类渠道帮助他们招人。你有分析过，各个业务单元从什么渠道找人是最优的？这里最优既包括人才获得数量、质量、成功率最优，也包括人才招到后能优化部门的投入/产出的角度最优。”

“一些组织外部没有的人才，能够内部培养来供应吗？”

“听你刚才说会从组织文化匹配、团队匹配、岗位匹配角度去识别人才，这已经非常专业了，从实用角度，招人前你会分析现有团队业务发展阶段和既有人才结构吗？”

“资源总是有限的，有帮助部门分析过他们战略优先级的人才配置吗？换句话说，如果今年有些岗位无法达成，那么部门必须要保住/引进的人才是什么？”

这是小新第一次与HR大叔交流，没有得到任何解决问题的答案，却带回去了一堆问题。

在结束交流时，大叔还给了她一张图和一个公式，说到：“针对各个业务单元，分析一下，填填这个表，下次咱们再约。”

自此，小新开启了从招聘管理人员向人才供应经营者成长的道路……

组织发展生命周期-人才供应渠道关系

人力资本投入/产出效率，又叫人力ROI

03 给第一个段落批个注

小新的困惑其实是很多人力资源专业从业者的困惑。如何避免为了做人力资源管理而做人力资源管理，如何跳出人力资源体系本身，从组织经营角度来做好人力资源管理？

如果以组织发展（从现在开始不叫企业，是因为政府、军队等组织都同样涉及类似人才供应、发展等问题）的视角来看，人力资源管理最早发源于组织中的劳动力维持需要，属于后勤线。它包含了组建队伍、稳定队伍、维持队伍产出和持续发展，以及当人不能提供足值劳动价值时合情、合理、合法地退出。

古时候，人们都知道这个事儿重要。所以逐渐设专门的职位来管人事，东汉末年就有“吏曹”这个职位了，到隋唐，更升级到职能机构“吏部”，专门管各种干部的录用、升降、任免、勋封、调动。这是人事管理迈向专业化的开始。

随着组织的发展，人事衍生出来的精细化分工形成当代人力资源的六大模块，人力规划、招聘配置、员工关系、薪酬福利、绩效管理、培训发展。截至目前，绝大多数人力资源管理者的修炼之路都是从其中一个模块开始，一小步，又一小步。

一个人久而久之专注一件事儿，长期反复使用某类技能，一招鲜。结果是大脑在遇到问题时，容易把这“一招”当成了本能，形成路径依赖。

最常见的是，面对组织中涉及人的问题：绩效专家习惯归结于机制不好，招聘专家认为是招不到胜任的人，薪酬专家通常说激励不到位，培训专家强调还需能力培养……

放到对于组织来说犹如生命线的人才供应工作来说，HR们往往会从招聘工作本身去考虑人力资源规划，脑海里启动的往往是用人计划、供应渠道、选才标准、招聘流程、录用流程、胜任评价等等信息。这是一条从内向外看的思维链条。

而在业务一线攻城拔寨的业务经营者们，搭建队伍都是从战场（商场）本质出发：业务环境的变化，要搭建怎样的结构提升生产效率和专业化，再到需要什么样的人，再到怎样搭配这些人才能投入产出最大化，甚至还会包括技术革新对业务的影响等。这是一条从外向内看的思维链条。

什么叫具有业务经营思维的人才供应管理呢？

就是你能够把上面两条思维链很好地拼接到一块，形成一个统一的整体。

什么叫懂业务的人力资源管理呢？

就是你能很轻松地向两方翻译、解释这两条思维链，让HR很容易get到经营决策的需要，让经营决策者们准确get到HR能提供哪些对业务用人的支持。

无论在过去的人才管理咨询生涯，还是现在人才管理工作中，我常会问自己：如果没有人力资源部门，业务单元和经营决策者们会怎么做这件事儿？为什么？

事实也是如此，一个组织里再小的业务团队，无论有无HR，组建并维持队伍战斗力的职责永远挂在经营决策者的头上。在商言商，在事言事，以终为始，效能最优，是经营者们成事的不二法门，在人力资源经营工作中亦然。

经营人力资源，仍然符合经济学中的效用原则：

人的价值在于其被需要程度，和投入自身发展的成本多寡相关性低。简单看看AI专业人才在二十年间在人才市场受礼遇的差别即可知。反之，一个人书读万卷，但奈何所学都是屠龙技，仍无法彰显自身价值。

和所有的资源一样，永远是最优资源结构性匮乏和竞争性抢夺。优秀的永远是少数，从经验上来看，喊缺人的主往往不缺人数，而是缺人才。这里不一一举例。

人的核心价值不在于永续低产，而在于关键时点的高产。养兵千日用兵一时，这不是什么作战铁律，而是人性的规律。在各类行业越来越依赖智力产出的今天，一个每天按部就班低产的众生相，比不过创新一套高效业务模式的明星脸。但两者又依赖共生，前者应对的是经营的延续，后者带来的是经营的增长。

人作为资源有时效性，并且激发其价值的因素因人而异。人的供应不光要结合业务的时机、节奏、情景，也要考虑人自身的发展阶段、情况。所以，凡事急不得，得遵循人性规律。比如，新出现的工作，市场没人才，就内部培养供应，小步迭代。

原则是“道”，策略是“法”，工具是“术”，知道了人这类资源的特性，小新要成为人力资源经营者，有哪些法，哪些术？

04 不能简单地把人才供应=招聘（2）

HR的生活总是很忙碌，再次见到大叔的时候，已经过去了两个多月。这次小新把自己分析的内容摊开，让大叔检阅。然后像小学生交完作业一样，在旁边大气不敢出一口，瞬间回到了很多年前在学校等待考试结果的心情。

大叔简单翻了翻数据，然后微笑着问小新，折腾这些数据费了些时间吧？小新讪笑一下，嘿嘿……

她心里早翻天了：我可是一点点从财务、人力系统中各个犄角旮旯翻找数据，好不容易才整合成这么几张表啊！

过会儿咱们再讨论针对业务的分析和结论，大叔指了一下图表，在这之前，先说说我上次给你那张“人才供应渠道-组织发展周期关系”表，你是怎么理解的？

内心正在抓狂的小新听到这句话，顿时来了精神。拿出一张纸，一边画一边开始滔滔不绝地说起自己这两个多月的顿悟：上次您给我的这个表，我仔细地想了想，其实不能简单地把人才供应等同于招聘。

您的表里给出了五种人才供应的途径，简单分是内部途径、外部途径两种，内部是让自己的人才能发挥更大的价值，所谓以一当十，这就需要内部培养。

外部则可以通过招聘、外包、收购。招聘又分为熟手和苗子两类，大概是因为招聘模式有差异、人才成熟度有差异。说白了，就是利用一切可以调动的人力资源来满足组织发展。

看到大叔赞赏的眼神，小新有些得意，一扫刚才的拘谨，开始进一步发挥。指着自己的画的图掰上了：我认为，从组织投入的角度，人才供应可以分为“买才”、“建才”、“借才”，简称人才供应的三个“B”。

买才，投入直接成本看似最高。建才，时间成本最高。借才，貌似在金钱、时间成本上都低，但若仅依靠借才，组织无法建立自己的核心竞争力。

各个具体渠道的人才也可以互相转换。比如，外包人才，在使用过程中，不乏变成社会招聘的熟手人才。校园招聘的人才，在组织内部各业务单元之间也能变成内部供应的人才。不再一一举例。

所以，经营一个组织，在清楚发展方向和组织结构之后，首先就是要制定有针对性的人才供应策略。

05 不能简单地把人才供应=招聘（3）

看得出你确实系统思考了人才供应这个概念。大叔赞许道。

人才官们给组织构建人才供应系统之前，首先得知道自己手里有多少牌。

看来大叔要准备开讲了，小新赶紧掏出了笔记本。

喝了口咖啡，大叔接着说到，你已经把三个B的供应策略解释得比较清楚。但作为人才官，得进一步知道三大策略的价值和应用条件：

人才买入策略，其核心目标是充实组织核心能力。

运用这类策略基本思路，是衡量买的人才未来一定时期内的产出能否覆盖其成本。

所谓人才价值，不能用绝对成本高低来衡量，而是看相对价值。如果你一年花50万“买”到的人，三年100万产出，另一人一年花100万，三年400万产出。前者虽然花钱少，但三年下来这笔“人才买卖”是亏损的。后者虽然看起来贵，但三年下来组织赚了。

买人风险在于如何判断此人是否足值？所以，组织要明确高价值人才标准，才能有的放矢去招聘。

另外，以校招毕业生人才为例，作为新手刚开始1-2年基本都是入不敷出的状态，按照上述思路，是不是不用招了？

这里要跳出来，看组织总体收益能否覆盖部分短期产出达不到目标的人才。校招人才，对应了内部培养供应策略。人才官在不同时的时点、不同的业务中去分析财务数据，关注能否养活更多有潜力人才，能养多少？养多久？

对应的概念是，业务净利润、人力成本、人均成本、成才周期/适应周期。找到比例关系，可以动态地预估一定时期内“买各类人才的数量比例关系，是为人才供应结构。

人才建设策略，其核心目标是保证组织能力持续供应,带来持续增长。

运用这类策略的基本思路是面向未来——针对战略目标要求供应的人才类别，以及人才未来产出是能否覆盖培养成本。

建设人才队伍的标准应使组织达到人才领先，而非人才跟随。什么是人才领先？简单说就是要达到“人有我强、人无我有”。

人才官要从创新当前增长方式或带来颠覆性增长角度去思考组织能力的变化，设定人才需求。反之，如果只是做跟随者，直接瞄准行业标杆买人才，在时间成本上更优。

要达到上述目标，人才供应工作实际已经打破了传统人力资源管理的职能边界。

人才官要从战略目标出发，去界定组织三-五年后的核心能力，以此为基础，选出有培养潜力的人才作为储备，配合业务的增长、革新去培养，培养的分寸比业务发展早半步即可，不多不少。

人才借用策略，核心目标是最大限度地延展组织能力边界，并保持组织敏捷性。

这类策略有两个方向：

一是针对过于超前的组织能力建设，在探索不清时，先借助外部合作降低探索风险。比如阿里巴巴等对于AI能力需求，均采用和高校或独立实验室合作共建的模式。

二是从效用出发，补充性地增强组织能力，比如使用软件外包人才，在组织内部项目经理做好需求、设计的基础上，进行迭代开发、测试。核心的设计思想掌握在组织自己手里，开发过程外包，降低重复劳动带来的效能浪费。

没探索清楚或自己去投入后产出不太合算的人才类别，先从市场上借用。在借用过程中，逐步转化。船大船小，都要为掉头留出空间。

那么在建立人才供应体系前，怎么来分析组织中各业务单元用什么样的渠道呢？小新用笔敲着本子问大叔。

你做人才效能分析数据就该派上用场啦，大叔指着小新带来的数据。

选用人要衡量人才能产出的价值、人才发展的潜力、人才被需要程度（效用）三个方面，才会把人才供应变成一门生意，才是真正经营人力资源。所以，接下来，我们来看看你们公司的那些数……

06 给第二段落批个注

各位看官：买才看价值、建才看潜力、借才看效用。在此基础上，买才兼顾潜力、建才兼顾效用、借才兼顾价值，就形成了人才供应系统的基础。

上回说到小新通过朋友认识了大叔，打开了一扇通往人力资源经营思维的大门。了解人才的价值是基于效用的，要想让组织在人的投入产出最大化，既要兼顾市场中人才的稀缺性、还要理解不同人才渠道供应人才的属性、特点。

社会招聘在于可否获得成熟人才，引进人才解决发展中的问题，扩展组织能力。

内部培养在于可否找到高可塑性人才，塑造出组织需要的各类人才。

外包众包在于能否帮组织提升效率、产能等量变类指标，或降低组织创新风险。

校园招聘在于能否有效地在组织可承受周期内转化出足够的熟手或高潜力人才。

诸如此类是为法。道、法都齐全了，可以开始干活了？工欲善其事，必先利其器，接着我们看看小新怎么用数据驱动业务单元对人才供应策略做出决策。

07 我的组织在什么阶段（1）

翻开小新做好的数据，大叔以不被觉察的方式微微点头，你在做的过程中，对人力资源ROI这个指标有什么感受？

小新略微沉思，说到，从字面理解，是想了解在员工身上每花一块钱，能够产生多少收益。但是单看一年或一个月的人力ROI，好像意义并不大。理想是要有标杆进行比较，但标杆数据又很难获得。

大叔赞许地点点头，没错，所以你问我做这个指标怎么看的时候，我说至少找三年数据来对比。无论哪个行业，都有很多组织自身条件还不能瞄准标杆去努劲儿，它们首要是把自己折腾明白，所谓韬光养晦，做大做强。当能进入行业前十甚至前五时，就可以较劲了。

和个人一样，当实力不够的时候，核心是找准定位，埋头发展。等有实力了再开始竞争角逐。小新这个比喻很形象。

抛开标杆，我们来看看和自己比的情况：从投资于人的角度，自比的目的就是要清楚自己组织，乃至具体业务单元分别处于商业生态的什么生命周期。用你的比喻来说，人在不同年龄段，有这个阶段必须要做的事情，人才供应也是如此。

看着小新点了点头，大叔说到，现在就是把你的3B策略和组织发展生命周期理论相结合起来灵活应用的时候了。

这些数据是真实数据还是……？看着大叔有点疑虑，小新赶紧回答，都处理过，没有完全真实的，但趋势差不多，不过也不完全。大叔挠头一笑，很好，这职业素养够了。

那试着分析一下A集团这些人力ROI、人数及结构情况吧？先从哪开始？

08 我的组织在什么阶段（2）

我找个有特色的业务单元来请您分析、指导一下吧？看着小新眼里闪过一丝狡黠的笑意，大叔仿佛觉得给自己挖了个坑。

嘿，想试试我？好吧，那看我推测的准不准。看来大叔也是喜欢被挑战的人，只见他正襟危坐，开始分析：

我判断，这要么是贵集团新孵化的创业单元，要么就是收购的新创业小公司，对吧？大叔先下个结论。这下轮到小新吃惊了，这是2014年才新拿到牌照的业务单元，人员班底是收购团队过来的。大叔，您是怎么一眼就看出来的呢？（注：后续分析为抽象简化的思维模型，各数据均采用静态假设，比如，人数不考虑全年动态增长的过程变化，ROI数据也是如此。旨在讲清楚思维过程，而非去细究数据本身对错。有心的朋友可以找自己组织年平均人数等反映动态情况的数据来练手）

首先从业务单元整体人数来看，人不多。第一年20人，第二年30人，第三年38人。第二年末较第一年末增长率大概是57%，第三年末较第二年末增长率大概是24%左右。企业不傻，不挣钱的不会投，挣不够养人钱的不会加人。所以能看出来第二年的业务量应该是一个比较大的增长期。

一开始创业就能有业务增长，说明市场已经成熟了，前期不太需要投入成本培育客户。那么主要的成本会来源于业务增长的和人员成本的维持。

再看人力ROI数据，从绝对值上看是比较低的。第一年是-0.70，第二年是1.02，第三年是2.06。也就是说第一个分析年份每在员工身上花1块钱的情况下，倒亏7毛钱。第二年每花1块钱人力成本，赚1块零2分，第三年赚2块零6分。说明这群人赚钱的效率一般，但只要投入了就能赚回来。

从增长情况来看，人力投入产出第二年较第一年不光由负转正，还增长了一倍多。第三年较第二年增长50%左右，增速开始下降，但仍然不低。不知道这类业务规模、营收位居前列的企业人均是什么情况？如果人均高于同业平均，说明你们这类业务还没有达到人数的红利底线，还可适当加点人，直到接近平均，就达到了增人的边界了。

人数和ROI两相结合，从第二年到第三年来看，人数和利润的增速都在下降，刚赚钱，规模刚起来，利润就在明显下降了……唔，这个业务看来有点类似劳动力密集、低毛利率的样儿。而第二年相对第一年增量那么高，所以收入有可能比第三年不差，摊掉之前成本还有收益，人数又这么少，业务又依赖劳动力，那么第二年是不是使用了外包人员来解决劳动力需求？

看着大叔念咒语似的叨咕叨咕分析，小新瞪大了眼睛，天啦，这张表透露出这么多信息？还居然说得八九不离十，甚至还有一些对业务发展态势的判断。和TGCC子公司的老大判断的基本差不离：确实这是集团新开辟的业务，属于专业服务性业务，但标准化程度非常高，行业同质化较强，只要能拿到牌照，做出来的模式都差不多，差异在于服务的精细化程度。但由于牌照资源比较稀缺，进入者都能赚钱，但又由于服务同质化的原因，各家有牌照企业之间是陷入一年又一年的“服务战+价格战”。

第一年刚收购团队、拿到牌照时还是蓝海，第二年因为进入者日益增加，第三年就有点由蓝转红的感觉了。严格说仅靠这30多人要做好服务，也非常不容易。目前用人成本高，而且新创设业务没有人才梯队，如果用校招的职场新人没人带，不光达不到服务效果，业绩也很堪忧。外包人员中既有熟手，又不比校招人才成本高多少，更重要是外包人员的成本增幅相对稳定。所以，这个业务单元每年会根据业务规模增长，适当配比一定量的外包人才，来平衡短期效益和长远发展。

看到自己基本分析对了，大叔笑到，我考试过关了吗？哪是过关呀……小新有些不好意思，这类创业型业务在人才供应上有什么规律可寻吗？

刚才的分析谈不上规律，但可以认为是这类业务的特征。创业期组织，在这几种人才供应策略上常见举措是什么呢？

刚开始创业，从无到有。因此组织的雇主品牌一定不好。这个时候能跟着一块创业、并且能被吸引过来的人才，往往是靠共同的愿景，也就是别人认可这摊事儿，才会不计早期回报一起干。初创型组织核心要靠事业吸引人、留人。

校招人才从意愿和能力特点，大多不太容易符合初创组织，组织也缺乏梯队去培养新手，因此只是作为组织人才储备的次要辅助手段。

初创组织从社会上引进熟手人才是重点，注意，引进的一定是人才，而不是劳动力。因为这个阶成本费用比较紧，人得个顶个儿强，稍微有一个差强人意，就会比较大地影响组织能力的建设。

还有进一步劳动力增加、工作量饱和度控制的需求怎么办，适当地求助于外包人才，这样可以较好地扩展组织承接业务的能力。但需要注意的是，组织要把代表核心竞争力的业务和能力抓在自己手里，比如客户端、业务系统等。

初创期，大多数组织培训体系都亟待完善，更别说人才培养体系了。因此内部供应这会儿只是空谈，收购人才则需要看自己资本实力是否雄厚，大部分初创组织不会考虑这个途径。不过，在资本市场日益发达的今天，也不鲜见初创组织在资本大鳄作为天使、风投的支持下，直接收购成熟业务团队来补充人才的情况。

关于各类型组织的人才供应策略，后面我们可以再细聊。今天时间也不早了，要不咱们一起消化消化？

09 给第三段落披个注

先处理一下自己习惯了的静态思考方式，把对组织的认识放到更长远的时间，尝试动态看问题。然后我们一起回顾分析一个组织处在生命周期什么阶段思维过程：

第一、从真实的数据驱动，找到ROI变化和人数、人才结构变化的关系。

ROI数据绝对值是人才投资回报效率的直接反映；

ROI的变化情况反映生产率的变化；

人数增减有边界，人数和ROI的变化关系反应组织人才红利水平。

第二、伊查克·爱迪斯的企业生命周期理论，已诞世多年，定人才战略、策略可参考。

没有永动机一样可以永远生生不息的生意。因此组织总是在增长与衰退之间艰难地平衡，并完成自我的涅槃。人才官们得清楚组织乃至各业务单元的生命周期情况。注：这里基于该理论做了修改。

第三、在脑子里画一张三维度结构思考图。

X轴是企业生命周期，Y轴人才供应策略，Z轴是人力ROI，三类关系映射自然显而易见。可以用来诊断组织人才供应策略有效性。

如果上述二、三你都不习惯，可以用更简单一点的视角。列个二维四相图，纵向两极分别是“高ROI—低ROI”，横向两极分别是“劳动密集—智力密集”。

高ROI、劳动密集，平台期的企业不少。类似多年前的富士康、现在的海底捞，这类模式持续不长，唯有不断地再造架构、流程、用工模式或选择转型。这类组织要警惕员工的幸福指数管理（例子的两家组织正好互为反例），以及成本持续上涨让组织很快进入红海。

高ROI、智力密集，快速发展期、稳定发展期的企业都不少。类似现在苹果、当年的微软、曾经的IBM，光靠知识产权打官司就够吃好几年的。这类组织要警惕是领先优势被复制、核心人才流失，甚至更颠覆性创新改变了行业格局，所以必须始终快半步，曾经的诺基亚手机是负例。

低ROI、智力密集，创业期的企业不少。类似现在很多超前技术领先企业，比如阿尔法狗的主人DeepMind，又比如我这几年一直很看好的华大基因。他们已经领先了不止一个身位，可能因为快了点，所以还没找到高盈利的路。但如果方向正确，又能坚持，迟早会盆满钵盈。这类组织要警惕核心人才流失，如果有资金就收购领先人才及其创新业务，保持自我创造革新的能力，持续站在领域前沿，并保持融资能力，等待行业成熟。

低ROI、劳动密集型，作为曾经世界工厂的中国，这类企业不少。大部分是进入到了企业平台末期、衰退期，或者行业衰退期的组织，或是前两类组织的外包链条企业，除此之外更多是商业模式本就是低产能的形态，社会服务不可或缺但进入门槛低（比如某某外卖）。这类组织要么拓展业务链条，要么自我革新涅槃，要么等待消亡的到来。

上述总结，虽不尽然，但皆从实际出发，且行且完善。