「培训微观」一个不存在的的培训模型

本期导读：

首先，如果看了小编之前文章的小伙伴应该知道，这第一篇及接下来的几篇文章其实是一个完整的文章，但是不小心被我一次写完了，还有5000字之巨。于是果断拆分成小作文，慢慢聊。是以，如果觉得不全，不要急，慢慢看。

其次，既然是以小编吃饭的家伙做主题，那无论如何也要尽量显得专业一点嘛，所以，我们会通过话题的模式对「中小企业」培训的来龙去脉，方法、工具全面做尽量系统的分享。

最后，本期是第二篇，跟大家分享一个没有名字也不存在的培训体系。

另外，对于本模块的内容，由于个人能力和经验有限，所以很多内容可能都是比较“低层次”的，甚至很多问题会有失偏颇，或者比较粗糙。

所以，如果让您失望了……

也没关系呀，如果你真的觉得太low，你可以选择不看或取关呀。

好了，接下来请看正文。

话题1：关于培训体系和模型的始终

首先解释下，【不存在】的意思是说它不是名人大家说的，是小编自己搞的一个东西。

所以，还得申明一下，接下来说的东西都是小编的个人经验总结，也是自己最近的一些思考。

对与错，科不科学，很难说，反正我没做过严密的逻辑推理也不准备去做。但是可以保证都是我真实实施和落地过的思考和方法。

关于培训体系和各种培训模型，很多很牛的机构和培训专家写了很多东西，很多确实很厉害，有价值。然而作为一名行走在一线的一名时不时还要做光杆司令的中小企业出身的培训经理，小编在上一期也提到过：

体系可有可无，不由我定，甚至都不由老板说了算，而是公司的实际情况而定。

然而，为何小编还是要介绍这个不一定必要的培训体系呢？

其实也很好理解：因为做培训不必要，但是做好培新，甚至如果你要做OD那就必须要理解并能灵活搭建和利用培训体系。

最后关于这个模型产生的背景跟大家介绍下，毕竟只有知其所以来，才知其所以往嘛。

作为一名从事培训5年的一线培训工作人员，小编从工作至今，没经历过所谓的世界五百强公司，除了实习及第一份工作有一个专职培训主管带教外，小编多年工作中的一系列经验所得，基本都是个人自学和结合公司情况”度娘”所得。

所以，如果您是500强企业，有科班出身的培训专业人员，有老板的大力支持，甚至培训经费是严格按照科学的3%-5%的年度营业额抽取，那么，下面的东西别看了，太low。

小编自己给这个东西下了个定义：

野路子出身，中小企业实践，虽然有用。

当然，如果看到这，您还没关掉手机，说一句“什么鬼东西！”那说明我们多少还是有些共同话题的。

那我也就不废话，接下来，请看干货。

话题2：关于什么是【两个课程、一个平台】

下面一张图，就是小编的全部干货的一个总结：

这个图，因为暂时还没想到一个比较好听的名字，而且还是一个大致轮廓，需要进一步优化，所以在完善前就暂时把它简称为【两个课程，一个平台】吧。

下面就把这个模型给您展开分解下。

两个课程是指培训应该做的是员工的两端：一端是员工的文化思维（例如：管理理念、文化思想)训练；一端是员工岗位涉及的基础知识（例如：产品知识、岗位职责、工作流程）。

这个部分的内容，必须由培训部门主导，主抓。也称之为“应知应会”的内容。

其核心价值有两个：

保证员工与岗位的匹配、与公司的和谐一致；

营造一个基本的培训氛围，让员工有一个求助方向。

这部分内容的核心难点在于：

知识沉淀和课程开发。

所以，这个部分就是个务实的过程。没废话，没虚招，实打实的开发一个课程，上一堂课，搞一个集训营，开展一次研讨会等等。

同时这部分也是要提醒您，培训不要什么都做！

一个平台是指建立一个自学习体系，建立一个知识生产平台。让员工可以自行生产知识，获取知识及分享知识，以用来解决培训的中间部分（例如：如何完成工作职责、如何制定工作流程）。

这部分内容，能成功靠的是全公司的每一个人员的参与，所以，培训部门的价值就“显得比较弱小”。

这个部分，培训只负责一个事情：

搭台子

这个部分的价值很明显：

塑造一个企业的学习文化和氛围，说的大一点叫：促进组织发展。

这部分内容的难点在于：

少花钱，用多种组合去搭建一个自学习平台（为什么是多种组合呢？）；

深入到公司高层，在公司的各事业部、各部门获取支持力量；

像产品经理一样，做出有趣的东西。比如，包装你的课件，你的讲师，宣传你的每一次活动。

所以，这部分是一个务虚的过程，是一个把培训部抽离出来，但同时有彻底融入进去的过程。少点课程，少点讲课，多点活动，多点支撑。同时，这部分才是高管培训以及领导力相关培训的起点。

到这，其实这部分的重难点也是在再次提醒您，培训不要什么都做。

最后关于这个模型，再说一句，两个课程必须，一个平台不必须，它是下个阶段的事。

话题3：那些【两个课程、一个平台】没涉及的的地方

或许有人要对培训落地模型要质疑了小编了：

什么东西，说好的体系呢？怎么没有讲师体系？怎么没有培训管理和激励制度？甚至没有课程体系？这样能算体系？

如果您就是这个质疑的人，首先说明您至少还是对培训有些比较好的基础的。

但我的回答还是那句话：“培训体系可有可无”。

如果要表示的决绝点，那就再加一句“形式上的培训体系更加是可有可无。”

为什么呢？

您只需要考虑一下“如果你连激励都做不好，你还怎么指望一个平台能产生作用？”这个问题就明白我的意思了。

讲师体系、制度，这些问题肯定是要解决的，但是，不同的公司各不相同，需要因地制宜，所以在上面的体系里完全没有体现。

接下来，小编就再假设下，既然您都能问上面的问题，您肯定也已经盯着下面这个问题很久了：

怎么没看到落地方法和工具呢？不是说不讲方法和步骤的培训都是耍流氓吗？

对，是的。

所以，为了不耍流氓，下一期小编就会跟大家详细的聊聊怎么落实这个小编自己定义的【两个课程，一个平台】的培训模型的问题。

本期完！

写在结尾：发表这个东西小编是担惊受怕、提心吊胆啊，毕竟人微见识短啊。