读书|极简思维:说服(提案)别人就这么简单
如何把别人关心的问题(原材料、要解决的问题)经过加工(过程,包含核心诉求,框架逻辑),一步步引导,转换成别人能够接受的东西,这本书很值得借鉴。这也是做PPT很好的思路。
提案没有通过,原因不在数据和PPT,它们只是浮在表面的问题,更重要的是要把观点用便于理解的方式表述出来,而且要具体而明确,有清晰的逻辑。同时,建议要能兼顾各方利益、展示出提案所能达成的效果。最后再选择一个合适的沟通方式(故事思维),你的提案才更容易通过。这就是结构化思维方式。
作者提倡的“结构化思维过程”分为九个步骤:
定义问题:把问题写下来并进行充分讨论;
提出核心建议:提出核心的观点和建议,并以此为基础进行扩展;
选择结构:建立一个初步的结构框架,并将其视觉化;
创建故事:用故事思维把观点叙述出来;
讨论/打磨:与不同的人会面,得到他们的反馈并修改提案;
选择重要事件:重新审视框架,找出有力事件;
证明或推翻假设:通过分析来证明或者推翻一个想法;
整合信息:选择一个适合沟通对象的沟通方式;
分享想法:呈现最终提案。
作者提倡的是一种基于假设的方法,它以核心建议为重点,建构条理分明的解释,并且获得利益相关人的支持。
这种方法三点区别常规方法:
1.重复与迭代
多角度地沟通,发掘忽略的问题,反复打磨建立整体框架。
2.简练直接,直抓重点
在开始呈现数据前,我们应该思考利益相关者们所关心的是什么。在任何会议开始前,我们都应该为我们的想法构建支撑点。
3.故事思维
采用故事思维(沟通者喜欢的方式)激发听者兴趣,抓住对方的注意力,让沟通对象了解到你的核心建议和提案最终能带来什么效果。
高效工作法:如何正确地传递信息
一个有效的沟通过程:
吉莉安直截了当地阐明了自己的想法,主导了论证过程,并和听众分享了最相关的信息。她考虑到了她所要达到的目标和听众的诉求,在制作PPT之前,甚至在进行数据分析之前,就先规划好了方案的结构。吉莉安把重心放在她想要的结果上——让方案得到通过,而不是让分析过程中有漂亮的视觉效果或是令人印象深刻。她以结果为导向,放下自己的目标,根据听众的需求调整内容。
结构化思维过程
先预设一个可行的结论,然后以事实为基础,以数据为辅助来证实这一假设。
在采用这种方法时,方案人策划的观点必须与利益相关方的目标相吻合,策划人必须了解阻力和支持分别来自何方,进而找出一个令人信服的阐述方式,并提供准确的数据加以支撑,目的就是要在首次提出方案时就能够让人信服。
简化信息的能力和选择最重要事例的能力才是这一方法的核心。
02. 结构化思维:让工作变得更简单
有效的思考
有许多结果都是从“定义问题”产生的,如果有人要求你提出方案,你要确定你及你的团队明白“是什么”背后的“为什么”,这样你才能在正确的方向上解决问题。
让方案获得通过的关键在于——让沟通对象在乎它。而让他们在乎这个方案的最好方法是告诉他们如何推进这个计划,向他们展示一个他们感兴趣的结果。而将5这二者连接起来的,则是你的核心建议。
一个核心建议包括两部分。第一部分是“我们要执行什么”,也就是你在前一步中做出的假设;第二部分则是“为什么我们要执行”,我称之为“开关”,也就是触动点——决定了你的利益相关人是否会对你的建议刮目相看。
好的核心建议有两个组成部分:一个容易理解的假设和一个对利益相关人有价值的触动点。
首先,你要明确假设的内容。当你写下核心建议时,你需要明确告诉你的沟通对象你希望他们怎么做。避免使用套话——因为他们可以从不同角度进行诠释
核心建议的第二个组成部分是触动点。触动点的内容应当是利益相关人最关心的衡量标准或目标。有时触动点的内容显而易见,比如销售副总裁想增加销售额。有时对于其他利益相关人来说,触动点可能没有那么明显。在这些情况下,如果你想弄清他们的触动点在哪里,你可以尝试这些方法。你需要先得到一份他们的目标或战略计划书,他们在这些文件中强调的标准,就是他们最关心的问题;你可以咨询他们团队的成员,了解一下利益相关人关心哪些问题;或者你可以直接询问他们,了解他们的目标是什么。
利益相关人可能会有几个触动点,你可以试着在核心建议中放入几个触动点。如果一个触动点能产生好的效果,那么两个就可能带来更好的效果,以此类推
首先你需要判断谁是决策者,谁是参与者。然后把你的核心建议对准决策者,不要让你的核心建议迎合那些陪坐的人,因为他们对于结果的影响力远不如决策者。
完成核心建议
当你把假设放在前面,触动点放在后面,你就把你的沟通对象引进了一个非常自然的顺序之中。
思考的逻辑:引导沟通对象得出你的结论
搭建框架:将信息结构化
有无数种结构可以用来搭建框架,但是你会用到的只有两种基础结构——层形结构和列形结构。要根据沟通对象对话题的熟悉程度来选择结构,同时也要考虑他们对你的想法是支持还是反对。
层形
读书|极简思维:说服(提案)别人就这么简单适用于缺乏背景知识、对你的观点抵触的人。
列形
读书|极简思维:说服(提案)别人就这么简单这里需要强调,根据主要决策人的特点选择合适的逻辑框架,有时候并不能兼顾所有的人。其次,还要根据汇报对象的反应做灵活的变换。选择使用框架非常重要!
当然,有时候需要两者相结合。为什么呢?这还得回到利益相关人的背景。也就是采用混合框架,这是因为每个利益相关人对每一方面的了解程度都不同。我的框架有针对性地弥补了他们缺乏的知识,以此提高了让他们通过方案的可能性。
为沟通对象搭建一对一的框架 “不同的沟通对象需要不同的框架”意味着当有多个利益相关人时,你需要构建多个框架。这听起来似乎意味着你要做许多额外工作,但从长远来看它会节省你的时间。当你搭建的是一个“通用框架”,面对的却是多个利益相关人的多重信息需求时,“通用框架”实际上就成了“通通无用框架”。
把这个过程看成推销一个想法,把利益相关人看成不同的细分市场。
当你搭建好了初步的框架,你需要从两个方面来评估它:区别化和完整度,MECE(mutually exclusive and collectively exhaustive),意思是“相互独立,完全穷尽”,这是由麦肯锡的咨询顾问巴巴拉·明托提出的重要原则。简单地说,它的意思是既没有信息缺失,也没有信息重叠。
将信息分类: 如果你发现自己的想法无法彼此区别,它们混杂在不同的列或层中,你就需要用不同的分类方法来重组信息,直到你的想法之间具备区别度。
批判性思维审视你的框架: 跳出框架对其进行批判性的评估。你可以假设自己是某个利益相关人,然后从他们的角度来询问你自己——他们想在方案中看到什么。法务部可能会问你的建议是否符合相关法规;人力资源部可能会让你确定你的建议对公司人才库的影响;IT部可能会希望你对建议中技术预算做出分析。当你从批判性的角度审视框架时,就能填补建议中的信息空缺,进而完善你的结构。
故事思维:让沟通对象零误读
你要创建的内容就是方案的大纲。这个叙述应该简明扼要,而且应该像故事一样符合逻辑,目的是让你的沟通对象改变故有的观点,进而同意你的建议。
从层形结构到故事
“从前……”(背景介绍) “然后,发生了一些事情……”(形势变化) “最后,我们的英雄拯救了我们,他做了……”(核心建议)
要写下每一部分中所有支撑点的内容概述,让其引导沟通对象到达最终建议。
从列形结构到故事
根据沟通对象调整内容。你的叙述越能满足沟通对象对信息的需求,越能迎合他们的兴趣或专业领域,他们就越有可能批准你的方案。
写电子邮件、留语音信息和撰写商业论证同理,从框架、表达内容和诉求上下功夫。
整合观点:探寻关键问题的答案
再次确认利益相关人,他关注的点是什么?避免信息不对称,你要听取其他可能影响你方案的人的意见。比如财务、法务、销售等。
比如,
你应该考虑以下问题: 这个想法的价值是否大到能激起人们的支持?
这个想法是否可行?执行起来是否有困难?
是否有运营、技术、制度、法律、人力、客户或其他重要方面需要考虑?
有什么数据可以用以论证和支撑观点?我们此前是否做过类似的尝试?
参与其中的利益相关人的目标是什么?我们的想法让我们接近还是远离了他们的预期目标? 我的想法是否存在漏洞?
谁能帮我弥补这个漏洞? 决策者的触动点是什么?我该如何推进它们?
从草稿到终稿:用反馈优化方案
收集更多的观点和数据
讨论和优化过程会很长,它需要你在完成最终方案前花费大量的时间与利益相关人沟通。你会感到疲惫,但由此得到的最终结果是经得起推敲的。如果你跳过这一步骤不去收集信息,而是在最终会议上才去沟通,你极可能会得到同样的信息——但是,方案通过的过程会变得异常艰辛。
收集材料:用结构化思维驱动分析
用结构框架驱动分析能让你有效地获取所需要的信息,你所执行的分析也将会专注于获取正确的数据,而且是对决策会议有意义的正确数据。
最后,验证假设,假设是否需要调整?推翻会怎样?
选择沟通方式:将信息嵌入合适的传播载体(PPT,报告,还是别的形式?)
分享信息:决定方案是否通过的最后一步,在这里需要读懂沟通对象,甚至提前分享信息。