怎么给跨级大领导留下好印象?

有了直接领导的成全，也有了他在关键时刻的力挺，要真正实 现晋升，我们还需要争取最后一步，就是给跨级大领导留下好印象。

这其实也是一个非常明确的职场规则，当然可能有一些单纯的朋友们不一定 知道。你想获得晋升或者被优先提拔，那一定是两个人的态度非常关键，叫 做你的跨级大领导觉得你好，你的直接上级没觉得你不好。或者换句文绉绉 的说法，就是我一开始说的，直接上级愿意成全你，跨级领导愿意成就你。

因为跨级领导往往对这轮的晋升拥有一票否决权，所以他要愿意成就你，他想要发展你，这当然是非常积极的一个动力。如果我们想要继续发展，职业道路越走越宽，我们就需要争取这两拨人的支持的态度。

那问题接着就来了，我们平时很守规矩，跟大领导接触的机会不是特别多，在晋升问题上，跨级沟通也不太合适。那怎么才能让他看到我们的能力，留下好印象呢?

我给你一个正知正见的办法，绝对不走歪门邪道，而且用了就有效。非常简 单，但是被太多人忽略了，我好着急。就是学会把事说明白。

为什么? 你说把事说明白，这不是应该的吗?这算什么能力?

不是不是，对于大领导来说，他跟基层管理者，就是跟咱们最常见的接触点， 就是听汇报的时候。什么项目复盘、项目汇报、年底述职、年终总结，就是 听汇报的时候。他是靠听汇报来形成对一个人的印象的，所以这就是你最重要的被大领导看见的机会。那么在这样的关键时刻，能不能把事说明白，能不能不紧张，能不能表现自如，当然就非常重要。

同样是一场年底的汇报，有的人来了给领导汇报工作，那我可真见过，话都说不清楚，因为他是真紧张，然后逻辑也非常的混乱。那你说领导对他能有好印象吗?我时间那么紧张，你给我报流水账，怎么就显你辛苦吗?

但是有的基层干部上去之后有稿子，但是还能做到脱稿，开口就是条分缕析。

• 领导，我给您汇报 3 个数据，第一个数据代表什么，第二个数据代表什 么，第三个数据代表什么。

规定 15 分钟，人家就讲 15 分钟。自己分管的工作怎么样，客户怎么样，团 队怎么样，给组织创造了多少收益，清清楚楚。你说这样的干部，哪个领导 不喜欢?当然就被看见了。

那好了，怎么才能成为一个把事说明白的人?这肯定需要日积月累的训练。 今天我先教你两个最朴实，最不瞎得瑟，但是学了就能用得上的办法。第一 叫学会讲故事，第二叫学会用数字。

学会讲故事，就像我们刚刚说的那个刘女士一样，就是学会把你的成果说出来，特别是在高光时刻要说出来。学会用数字，就是提高你的说服力，彰显你的专业能力和专业权威。

学会讲故事

我们先来说怎么讲故事，想要把你做的事讲出故事感，要有吸引力，核心是 要抓住一个讲故事的方法，四个要素:你的目标、遇到障碍、失败尝试和成 功尝试。这四个元素缺一不可。

以往我们的训练营里曾经有一位基层管理者，他是一个大银行的理财经理，带着一个小团队做高净值用户，他就从头到尾地经历了一个从不会讲故事，没人听他的业绩，到学会讲故事，领导重视自己的工作，这样一个转变的过程。

那我接下来请教练跟你讲一讲我们是怎么改造他的业绩故事的，从而实现了吸引领导注意力的效果。来让我们有请教练。

怎么讲故事才能讲得有吸引力呢?核心抓住四要素。下面我们试着用一个理财经理搞定客户的故事来实践一下。

第一个要素:目标。

很多人讲故事，讲着讲着就发现没人听了，为什么? 因为目标丢了。

回想一下我们听到的大多数故事是不是这么讲的：上次接到了王总安排了这个工作之后，我们就快速启动了，这批高净值 的客户，我们银行一定要维持住。其他的都还好说，但是刘总现在真的很难约，我们找了好多的关系，才终于约到了他的时间。周五早上我就 去到了他们公司，见到了刘总之后谈了谈未来一个季度的合作事宜，中 间还聊到了什么什么什么......

你看，听到这种故事是不是特别的着急，很想马上打断他，你到底想说啥?

这就是从前有座山式的故事法，很多人的表达习惯就是这样的，非得从“从 前有座山，山里有个老和尚”开始交代，啰嗦、低效、无聊。那怎么改进呢? 加上目标就行，你可以这样开头：关于跟刘总的合作维护，我们已经取得了他的认可，他上周五明确提出 了未来一年的理财需求是什么什么。

你看故事的开头，先把目标亮出来，让别人知道你到底要讲什么。

有了目标之后，我们很可能又会遇到第二个错误，叫凡尔赛。凡尔赛式讲故事的时候是这样的:你别看刘总这么难约，我确实是费了很大的周折才终于约到了他的时 间。但聊天的时候我就发现他跟我居然是校友，而且我们的领导还认识， 我就顺道请他到附近的餐馆吃了顿饭，边吃边聊，气氛非常融洽，我发 现他也没那么难相处嘛。

你看这就是在凡尔赛，是不是特别招人烦，只顾自己说得很爽，听的人却很 反感。那应该怎么说呢?

很简单，故事里要加上第二个要素：障碍。

比如还是刚才的故事，我们完全可以捋着障碍来讲:大家知道，在这批大客户里，刘总是出了名的难约。而且老李把他交给 我之前，他已经明确地跟我说了，最近资金周转转不开，短期内不太可 能再和我们银行打交道了。在我接手之后，我拢共就跟他见了一面，而且刘总特别忙，我估计见面 之后他也没记住我，更谈不上信任了，可这种客户我是一定要跟他维护 好关系的，咱必须争取到他的信任。具体怎么办?

你看故事讲到这儿，对于我们故事的主角，也就是这个理财经理来说，已经出现了三层障碍。

• 第一，这个客户很难约。
• 第二，他跟客户还不熟，对方不认识他，更谈不上信任他。
• 第三，客户的资金周转转不开，短期内没有业务需求。

听到这儿，你是不是自然就想问，然后呢?在这种情况下，问题是怎么解决的?怎么维护了跟这个大客户的关系呢?

这就是讲故事说障碍的最大好处，让听的人有代入感，你的经历和听众产生了联系，他就愿意听下去。

接下来第三个要素:失败尝试。

就是面对这个障碍，我不是一下就成功，而是我确实尝试了，努力了，但还是失败了。

这也是很重要的一环，如果没有失败尝试，那就听不出你的目标有多难实现， 挑战有多巨大。听的人就会觉得这没什么难的嘛，有啥好说的。加上了“失败尝试”是怎么样?咱们继续刚刚那个故事：于是我就尝试着给刘总打了一个电话，想要给他介绍我们的新产品，结 果刚开口自我介绍还没说完，他就说了一句最近用不上，然后就给我挂 了，我怀疑他都没听清我是谁。后来我又发了几条微信，信息是这么说 的，他完全没给我回复。

你看，这就是第一次失败尝试，挺努力的，但是走错了路。我们回想一下人生当中绝大部分的经历，是不是多多少少都会有一些失败的尝试，加上了这一层，你的故事就会更加的引起人的共鸣。

说完错误尝试，讲故事的最后一个要素，接着讲出来成功尝试。

从错误到成功，这就是你的成长，听众跟着你一路打怪升级，你们的关系自然而然就拉近了。

假如还是刚才理财经理那个故事，最后的结局可以是什么呢?就可以这么说:我意识到对于争取大客户的信任，不能过于直接、着急，关系一定是一层一层建立起来的，要层层递进。

所以我首先找到了这家公司的财务，通过赠送纪念币的方式跟对方建立了关系，当然这都是合法合规的。然后又通过财务认识了这家公司的一个副总，经他引荐又认识了公司的所有高层，虽然都是点头之交，但是这足够了。

后来等到他们公司开年会的时候，我就订了两个花篮，直接给送了过去。那天公司的所有高层都坐在前排，我到了之后就主动过去和他们打招呼握手，毕竟都是见过面的，不用怯场。

有的老板就很纳闷，就问旁边的秘书，这人是谁?秘书就回答他说:“张总， 您不记得他了，他是您的理财经理。”从此老板就记住我了。

你看，讲故事讲到这一步，是不是就说出了英雄之旅的感觉?我们有一个目标，我们遇到了困难，我们做了错误的尝试，陷入了低谷，我们最终战胜了困难，收获了成长。故事得这么讲，才能鼓舞人心。

你看，通过 Before After 一对比，你是不是马上就发现自己 在日常工作也太不重视讲故事了，活都干了，但是没有把这个事宣传出去， 我们的成果就没有展现出来。所以刚才我们是拿我们老同学的这个案例给大家示范一下。

小结一下我们讲故事的方法，必备的四个元素:目标、障碍、失败尝试和成功尝试。这样的话才算是一个故事，这样的故事才能被别人记住，尤其是吸引你的领导的注意力。

学会用数字

不过学会讲故事相对来说还容易一点，因为人天生就是一种故事动物，我们很容易记住故事，甚至还能转述给第三个人听。但是怎么用好数字，这就是个反人性的事了。

我见过很多管理者拿着很厉害的数据，讲了很长的汇报，结果他听众都讲睡着了，什么也没有感知到。所以并不是数字就会显得你专业的，你得学会讲数字，才能提高你的专业权威度。

关键是要找对使用数字的方式，这个部分也有 Before After 对比。我请我们 的表达教练带着你来练习一下。

讲话要有说服力，数字就得用得好。下面我给你用好数字的三个技巧。

第一个技巧:引入对比。

举一个例子，假设你是一个公司会员业务的负责人， 年底述职的时候，老板问你:下半年平台会员的收益情况怎么样?

有这么三种回答，你看看哪一种更好?

• 第一种回答挺高的。
• 第二种回答挺高的，人均收益达到了 145 元。
• 第三种回答挺高的，人均收益达到了 145 元，比去年同期高了 6%，和竞品 某某相比也高了 3%。

你看很明显，第三种效果更好。单纯说数字是没有说服力的，没有对比，没有参考，听众对这个数据的效果就没有感知，会觉得非常模糊。

所以让数据能变得更可感的第一个方法就是引入对比，给你的数据建立一个 参考系。但是对比可不是瞎对比，所以给你

第二个技巧叫做：Apple to Apple。数据比较的时候要口径一致，也就是苹果要跟苹果比，苹果不能跟橘子比。

两个事物要有可比性，尤其在细节维度上要保持一致。比如 A 公司的销售员 离职率是 12%，B 公司的销售员离职率是 4%，那你能通过这两个数据就说 B 公司的人员更稳定吗?不一定，你必须要再追问一下这个离职率是月离职率 还是年离职率?

再比如你是从事旅游行业的，要对两家旅行团的产品定价做对比，那你就要考虑产品的核心竞争要素是不是一致的。比如旅游的天数是不是一样的?是不是都带购物?是不是都属于热门线路?在吃住的规格上是不是都处于同一水平?

总之，如果没有做到 Apple to Apple ，那对比的两个事物的维度不一致的 话，数据的说服力也会大打折扣。

接下来第三个技巧:加上解释。

很多人讲数据听着确实挺专业，但不是内行 根本听不懂，原因就在于没解释。

所以讲完数据之后别停，加上一句话“相当于什么什么什么”。你要把抽象的数字比喻成一个更有画面的、更可感的事物。比如:

这几年来，我们累计拆除了违建面积总计 20 多万平方米，相当于 30 个标准的足球场。

过去一年中，我们一共创建了超过 2000 万篇文档，如果都用 A4 纸打印出来 的话，堆起来的高度相当于一座珠穆朗玛峰。

我们这四年从一个街边小店发展成拥有了 200 多家分店的全国性品牌，加起 来一共送出了 3000 万份盒饭。什么概念?这饭盒的首尾相连，总共 7350 公里，相当于北京往返拉萨的距离。

你看，20 多万平方米，2000 万篇文档，3000 万份盒饭。这些数字听起来确 实非常巨大，可它依然是非常的抽象模糊。
但是你看，一旦当你把他们转化成足球场，珠穆朗玛峰，北京往返拉萨的距离，这样我们更熟悉的事物，是不是一下子就感知到了这个“多”到底是有多多?这就是把抽象的数字转化成有画面感的可感知的事物。你品品，这是不是就不一样了?

所以学会讲故事，学会讲数字，那么你在关键时刻的表达，比如说述职、汇报，那就很容易出彩。因为绝大部分人他就是没有受过这个训练，你只要稍微训练一下，你就跑赢他了。

而大领导，你也别嫌大领导想的太简单，他确实就是通过这种场合去发现人和识别人的，所以一定要抓住这种机会。还是那句话，到我们的训练课上去反复练习。