《原则》page 104

158） 经理人表现不佳或者不能升职的最常见原因是：

A 他们远离第一线

B 他们无法识别质量差异

C 他们已经忘记糟糕的事情是怎样形成的，因为他们对此渐渐习以为常（这是温水煮青蛙的问题）

D 他们对自己的工作高度自负，不愿承认无法解决自己的问题

E 他们害怕承认失败带来的负面后果

159） 避免马后炮。对一个过去的决策进行评估，对比决策当时本应该知道的以及你现在的认知。问问自己：一个有能力的人当时应该怎么想、怎么做？同时，要深入了解当时做决策的人（他们是怎么想的，他们是哪一类人、他们从当时的情况学到什么没有，等等）

160） 识别违反的原则。识别哪些原则适合手上的案例，回顾一下，看看这些原则是否有帮助。思考一下对于手头这类案例哪些原则最适用。这不仅帮你解决这个问题，还有助于解决这类问题。

161） 记住，如果同样的人做同样的事，那就应该得到同样的结果。

162） 使用下述的“钻取”方法，理解那些有问题的部门或者分部是如何二八分化的。钻取的过程能让人深入理解一个领域的问题以及根本原因，这样他们就能设定计划使部门或者分部顺利运行。钻取不是诊断，诊断是针对每个问题的。正在做诊断的经理人很自然地能理解他的领域，也不必做钻取。而钻取是一种调查，涉及的更深更广。做的好的话，你就能得到几乎所有需要的信息，5个小时之内就能让一个部门的情况好转。

钻取有两步：1）列出问题 2）列出原因/诊断。接下去就是第三步设定计划。做的好的话，前两个步骤通常需要4个小时（误差1小时）。罗列问题的第一步一般花1到2个小时，诊断问题的第二部一般2到4个小时，如果有效率的话。

很重要的是，这些步骤要分别独立地进行。因为同时进行两到三个步骤会让人困惑，也无法对每个可能的原因和解决方案进行足够的讨论。

让受审查的人员积极参与这三个步骤很重要。你要听听他们的描述，当他们认为你错的时候，允许他们与你争论。这样你更能做出准确的诊断以及出色的计划。

钻取之后，你能做出计划或者设计，一般要花二到三个小时。所以，整个从提出第一个问题到做出具体计划，一般要开三到四次会，花掉大概五到八个小时。接着是第四步，执行、监控和调整计划，这一般花六到十二个月。

以下是每一步的具体要求：