0到1，1到N，最大障碍是什么？

一、精益创业三阶段动态模型

1.精益创业三阶段

第一阶段，“从0到1”：商业模式的验证，也就是精益试错阶段。

从0到1的关键任务是什么？验证。它对应的关键词有“创新”、“迭代”。创新里包含了MVP（最小化产品）的概念，创业公司必须面对变化，拥抱变化，享受变化。

第二个阶段，“从1到N”：指数扩张，商业模式的复制和放大。

“1到N”和“0到1”的关键任务与团队能力模型完全不一样。

“1到N”的关键任务是复制、规模化，这时最重要的能力是执行，要有“标准化”的能力。

只有标准化，才能有一致性；只有一致性，才能有可复制性。

什么叫标准化？

本质上来说这是一道数学题，一个运营模型如果有1000个参数，每个参数的标准化假如都做到了99%，只有1%不一样，那这个模型的可复制性约等于0。

很多优秀的“1到N”的企业，在定量化、标准化、一致性追求的环节里，很多细节是非常抹杀人性的。

日本有一家寿司连锁店，底下有3000家店，分布在日本不同地区。如何保证顾客一吃到它家寿司，马上唤醒熟悉的味道呢？

让模型简单。所有动作都在中央工厂完成，在店里就是开塑料袋。

我去参观它的中央工厂，每个工人面前有一个工作台，他们只做一件事——用手切金枪鱼鱼片。

怎么保证每一片厚薄差不多呢？

每一个工作台上有一个电子秤，工人每切一打就往电子秤上扔一片。如果低于1.1克，或者超过1.2克，这十二片全部不作数。这就是1到N，是很残酷的。

工人靠什么？肌肉记忆。大量的底层员工和中层管理人员，要承受把人组织化、机械化、固化的过程。

从0到1和1到N的过程中，往往会看到大量的错配，而创业者是这个环节当中最大的障碍。

进入到“1到N”阶段之后，企业标准化过程中，最大的瓶颈往往就是创始人本人。

第一，他没有足够的意愿去做标准化；

第二，他没有足够的能力和框架去做1到N。

第三个阶段，“从N到N+1”：商业模式面临新的突破，即跨界转型。

N到N+1关键任务是二次创业，找到新增长点。这时的能力模型又回到了创新、迭代、拥抱变化。

“0到1”和“N到N+1”最大的差别在于，后者往往涉及组织变革。前者是轻装上阵探路，而后者是背着遗产包袱在摸索。

同样都是找一个新方向，但毫无疑问，从“N到N+1”这一阶段的难度远远大于“0到1”阶段。

因为这里涉及到组织的解构与重构，而组织的重构过程又涉及到一个重要的成本，叫“历史遗产成本”（LegacyCost）。

过去让你成功的因素，流程、人员、组织架构、文化等都会变成一个历史遗产。你必须背着这个巨大的遗产包袱寻找新方向，而不是轻装上阵。

2.精益创业三阶段：能力错配

三个阶段当中都会发生大量错配，典型的错配有以下几类：

错配1：低配

“0到1”的团队去做“1到N”的事，属于低配。这种低配会导致：

你的方向是对的，但就是跑不快。

错配2：超配

让“1到N”的团队去干“0到1”的事，属于超配。

超配和低配一样危险，超配意味着资源的低效配置。如此一来，在探路过程中，无论是时间窗口还是成本，效率都会降低。

举个例子：

中欧创业营曾有个同学融了一大笔钱，以极高的成本和代价挖过来所谓的行业精英。因为他认为“1到N”的人，能力极强，结果发现对方来了之后根本达不到期望值。

本质上不是这个人能力有问题，也不是名不副实，而是能力的错配。就像这人的能力是能够快速完美地把果汁榨出来，现在却让他帮我攒出榨汁机，这完全不在此人能力范围之内。

错配3：“1到N”团队VS“N-N+1”阶段

让适合做快速复制和放大的团队，去做新方向的探索，这是一种典型的错配。

“1到N”阶段还算非常优秀的职业经理人团队，往往很难带领企业走出新的空间和方向。

把三阶段梳理一下，可以发现：

大部分创业者都会在某一阶段发生错配，只有个别优秀的创业者有很深的自我觉醒意识。

陈天桥（盛大网络董事会主席和首席执行官）曾做过一个反思：

他不愿意重复自己，一旦验证了某个商业模式成立之后，就缺乏维持下去的动力。当他只是需要去维持，而不是去创造时，兴趣立马就掉下去了。

很多创业者都有这样的感觉，有的可能更严重。在跨越到“1到N”的过程中，创业者本人可能会成为最大的瓶颈。

二、精益创业三阶段，

创业者/团队的更替

1.更替节点

创始人在重要节点（0到1 vs 1到N）被换掉，是不是一个理性选择？

从投资人的角度来说，答案是不一定。

这里需要从两个角度来看。假定创始人的能力呈正态分布，可将其分为两类：一类属于能力强、力争上游型，一类属于极其长尾型。

投资人对这两类创业者的判断都不一样。

除了少数创业者，大多数创业者大概率上不同时具备从“0到1”到“1到N”的能力。一般来说，这两个能力是不兼容的。

那么，在关键节点上把创始人换掉，往往是理性选择。

当创业者在最擅长的“0到1”阶段完成历史使命，接下来就要在市场上找最有能力做“1到N”的人，继续做复制和放大的工作。 

那对于创始人而言，是理性选择吗？

我们用数据来说话：

在哈佛商学院Wasserman教授的博士论文中，他一共收集了449家公司，分成两组，一组大概200多家，并分成4个类别。

一组是稍微活得长一点的公司，一组是寿命稍微短的，但无本质区别，所以它有统计样本的意义。

这四个类别在控制权上由高到低，有着显著差异：

第一类，控制权最强。

一般初创公司，创始人既控制了董事会，同时又是CEO，此时控制权基本上是100%。

第二类，控制权稍弱一些。

创始人只是控制了董事会，但是CEO的位置已经没了。

第三类，控制权更弱一级。

创始人有CEO的位置，但在董事会的投票权已经不再占多数。

第四类，控制权最弱。

虽然是创始人，但既不是CEO，也不能控制董事会。

基于这组数据，他写了一本书叫《创业者的窘境》。为什么叫窘境？

当你紧握双手，你手里的东西最不值钱；当你放开双手，你手上的东西价值最大化。

所以有这样一个命题：

创始人往往面临两个选择，分别代表两个窘境：你想成为小王国里的国王，还是让你手里的筹码价值最大化？

2.更替条件

关键节点换人现象在国内较为少见，因为有两个客观条件的差异。

① 两个客观条件差异：

客观条件一：

在美国，“1到N”的职业经理人市场很成熟。

美国除了“1到N”的市场，还有一个“0到1”的市场，有一批所谓的连续创业者，本质上是一批非常清楚自己能力边界的人。

他们不断做“0到1”，有时只做“0到0.1”或“0到0.5”，把价值最大化，然后卖掉，拿到自己应有的价值，下一个阶段让别人去干。

客观条件二：

硅谷的创业者和投资人的博弈地位、话语权，远不及中国创业者。

3.从1到N：换基因

“0到1”和“1到N”这个拐点，换人对应创新、迭代、拥抱变化、执行标准化。

底层的逻辑是如何从一个探索的模型转换成可复制和标准化的模型。这是两套完全不同的能力。

案例1：Uber创始人迫于压力辞职事件

去年3月，美国打车软件的Uber的联合创始人兼CEO特拉维斯·卡兰尼克（Tavis Kalanick）受到董事会提醒，必须要改变领导风格。

他必须从一个“杂乱无章的创业者”，变成一个全球巨头的领袖，这个就是典型从“0到1”到“1到N”的切换。

最后矛盾爆发在去年7月26号，Uber创始人卡兰尼克在芝加哥租了一家酒店房间，面试高管。

来自标杆资本（Uber最大投资方）的两个董事飞到芝加哥，当面递交了一封信，要求卡兰尼克立即辞职。

卡兰尼克当时虽然大怒，但发现大势已去。在与部分投资者进行了数小时的谈判后，卡兰尼克决定在当天23：55分宣布离职。

在给《纽约时报》的离职声明中，他这样写道：

我从未想过会发表这样一篇声明（辞去CEO）。大家都知道，我热爱Uber，远胜于这个世界上的其他任何事物。

但是，在当前这个我个人生活中最艰难的时刻，我接受了一些投资者的建议，辞去CEO之职，从而让Uber回归正轨，而不再受其他争斗的影响。

随后，Uber董事会也发表声明，称卡兰尼克的辞职决定是一个“勇敢的决定”。

“这是一个勇敢的决定，是他热爱和献身Uber的体现。辞去CEO职位后，卡兰尼克将有的更多的时间来处理自己的事物，而Uber也将有空间来拥抱新篇章。离职后，卡兰尼克将继续留任董事会，我们期待与他一起努力。”

补充资料来源：科技热点资讯《Uber：卡兰尼克的辞职决定是一个勇敢的决定》

案例2：Rocket Internet（火箭三兄弟）

火箭三兄弟是德国的最大的互联网公司，叫火箭网，由3位创始人共同创办。我认为它是把“1到N”这件事做到极致一家公司。

（笔记侠注：Rocket Internet是世界上最大的专注于风险投资公司和企业孵化器的电子商务公司之一，该公司于2007年由Samwer兄弟创立。创始人成功投资过：Groupon、易趣、Facebook、LinkedIn、Zynga等，并在业界获得相当的知名度。

Rocket Internet商业模式是从其他国家（通常是美国）找出成功的互联网企业和复制他们到主要新兴市场。在2013年，该公司募集到20亿美元风险投资资金，投资者包括：俄罗斯亿万富翁伦纳德·布拉瓦尼克，瑞典投资公司Kinnevik和JP摩根。）

火箭三兄弟中的CEO称，他们的使命是成为全球除美国和国内之外最大的互联网平台。

为什么？因为它的商业模式是在美国和国内发展成熟的，已经经过“0到1”验证的模式，在本体公司复制之前，先复制到全球各地，然后找合适的机会再卖回给主体。

它的逻辑是：

• 快速复制

在市场A中发现了成功的商业模式后，快速地在市场B、C、D中复制。

• 重复使用

多个市场复制商业模式，重复使用程序模块和UI设计。

• 平台支持

公司总部开发者/设计师团队提供平台支持。

• 严格执行

物流和运营层面模仿工厂形式，各地运营队伍执行从开始到结束的每一步详细流程。

相当于一个总部的技术中心加一个孵化平台的模型，总部是它的大脑，大脑里有超过几百个的开发者和设计师团队，四肢是各地运营人员，现在全球已超过两万个。

最核心的是它把创业这件事本身，做到物流化。

把第1天到100天每天需要干的事情进行拆解，使之程序化、流程化、标准化，复制，甚至把第1天到100天复制。

Rocket的董事总经理亚历山大•库利希（Alexander Kudlich）对他们的模型做了这么一个总结：

我们从不纠结，一旦发现了机会，我们马上着手去做……我们在同一天就开始编程……从作出决定到网站发布，我们最快能在3个半周内完成。

每个公司都有它的基因，这家公司的基因要回到创始人本人Samwer。

1998年，Samwer在硅谷做实习生，正值第一波互联网泡沫期间，在实习过程中，看到了eBay这个模式。

1999年5月1号回到德国创办Alando（RocketInternet孵化的一家抄袭eBay 的创业公司），销售收藏品和玩具。孵化到第100天时，以5000万美元的价格卖给了eBay。

他们在复制上面，形成一个标准的打法：

每进入一个新的国家，Rocket Internet就会派出三人小组：

CEO负责组建团队，市场营销，提高销量；

CFO负责管理收入增长和现金消耗；

COO负责找到更大的仓库和物流配送，对应的场景都是电商。

这三个人的挑选有几个标准，直到今天依然十分有效：

这三个人相同的行业背景（麦肯锡、高盛或其他顶级投行），对数字极度敏感（分析能力），不强调创造力，甚至抑制创造力。

这三个人像三个伞兵，被投放在一片从来没有开垦过的地方，他们必须自己找到在这块土地上的生存方式，而且要快速复制和放大，后方会给予支援。

他们有这个创业公司的一点点股份，但这三个人就像一个创业团队，必须在这个市场上找到突破口。

这个流程核心的要素，一句话总结：像素级拷贝。

模型就是发现在A市场得到验证的模式，迅速在其他市场去复制，趁你还没去我做先去做，做完第一步再卖给你。

Rocket选择的市场有一个共同特点，常规互联网覆盖率极低的地区。这些地区PC互联网平均覆盖率5.1%，就是特别边远的亚非拉地区，都属于跨越式发展地区，移动互联网的增速极高，直接切入到移动用户。

当然，这个模型本身充满争议，实践过程中经常会遇到很多的挫折，很多公司不想和它做交易对手。

这个模型把“1到N”所谓复制和标准化的能力，用在创业过程中，做到极致。

从现金流的角度来看，Rocket孵化的大部分公司都处于负现金流状态，这种业务现金流的消耗是极大的。

从资本市场分析师的角度来看，也有很多人开始质疑，一旦不再积极改进这个模型，可能无法形成闭环。

从标准化的角度来看，这是一个把标准化做到极致的例子。

从创始人个人特点可以看出来，这是一个典型的“1到N”非常突出的人。他的自我描述称：我是1000%的热情，100%的理性，0%的感情。

“1到N”和“0到1”所需的能力一定不一样，创业者一定要想明白，自己的核心能力是“0到1”还是“1到N”，亦或是“N到N+1”。

 从“N到N+1”：创始人回归

在这个点上的换人，很多时候都是创始人回归。比如乔布斯、星巴克的创始人霍华德、我国早期的柳传志、李宁、巨人的史玉柱等。

案例：星巴克创始人霍华德·舒尔茨重掌帅印

星巴克创始人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）与前CEO杰姆·唐纳德（Jim Donald）关系一度非常好，创始人既不过问人事财务，也基本上不去过问重大决策。他虽是公司的董事长，但基本上隐退在后。

他们之间的裂痕出现在2007年，彼时金融危机始现端倪，对星巴克这个轻奢品类的冲击比一般品类要大。

2007年中，作为一名不起眼的旁观者，我坐在房间最后面，被缺乏坚定果断决策与创新意识的会议惊得目瞪口呆。

当时我努力克制着自己才没有跳起来，因为我不想让CEO吉姆失去威信，但这却令我痛心不已，我知道我们过去不是这样的……

再次担任CEO绝非我的本意，但我不能以旁观者的身份眼睁睁看着星巴克走向堕落……我要对我们面临的困境负责。

于是霍华德·舒尔茨再度出山，重掌帅印，前总裁兼CEO杰姆·唐纳德被解聘并随即离开星巴克。

三、精益创业，

三阶段如何发展

1.“1到N”阶段，没有底层的标准化，基本上就没有国际化

案例1：咖啡与茶的本质区别

茶似乎跟咖啡很像，其实是有本质区别的：

首先，茶跟咖啡在标准化程度上有极大差异。

作为一个底层的饮料载体，咖啡豆早已形成全球性的标准。

但茶还未形成标准，不过最近由于标准化的进展，像奈雪的茶、喜茶都大火。将茶叶做成茶末，然后把不同品类的茶叶混搭，或者混搭成茶包、茶干。

其次，咖啡跟茶更大的差异在于生理依赖属性。

咖啡天然自带咖啡因，背后有很强的生理依赖。这是驱动咖啡在全球的核心机制，茶还没有。

星巴克刚进入上海时，很多喝咖啡的顾客都是小白领。

经采访发现：

这些小白领并不觉得咖啡好喝，但不好喝还要喝，因为形成了生理依赖。

要成为世界级的饮料，背后一定有个生理依赖机制，否则将很难做大。

最后，社交因素。

无论茶还是咖啡，都有社交因素。但如果要打一个分，咖啡更占优势。

2.“N到N+1”为什么难，最艰难的地方在哪里？

以汽车行业为例：

案例1：汽车行业低端颠覆壁垒

美国汽车行业起步于1895年，因为这个行业存在巨大的需求，无数竞争者入场。这个市场空间突然爆炸，短短时间内达到275家，于是进入长达30年的整合期。

在这30年间，90%以上的参与者出局。1950年左右，行业整合完成，变成一个寡头行业，是这个行业的黄金时期。但在这个行业如日中天之时，出现了颠覆者——日本丰田。

丰田汽车公司于1965年推出Corona（光冠），主张便宜，性价比高，价格是当时市场同类车型的一半，维修相对而言比较方便。

1983年推出了一款跨时代的车Cmary（凯美瑞），这款车开始进入到美国主流家庭市场，也开始引发美国汽车厂商普遍性的恐慌。

六年之后丰田推出了高端的Lexus（雷克萨斯），32年完成了一个完整的布局。

从市场的极低端切入，到市场的高端，形成完整的切入。

这波切入对美国三大汽车厂商的打击是非常重的，极大地撼动了美国汽车市场现有格局。

第二波，韩国的现代汽车进一步对美国整个汽车市场的格局造成冲击，把原来整个寡头市场的格局进一步冲击得七零八落。

第三波低端颠覆至今还未出现。但国内汽车厂商基本上放弃整个美国市场，重点进攻亚非拉地区。这与低端颠覆特点密切相关。

每一波低端颠覆就意味着给后来的进入者留下非常高的壁垒和障碍，下一波进入者再重复的空间会越来越小。 

所以第三波低端颠覆，基本上不会出现了。

案例2：以特斯拉为首的新品类的颠覆

汽车行业没有再继续低端颠覆的道路，而是走了一条新的路径。以特斯拉为代表的汽车行业正在进行新品类颠覆。核心在于两点：

提供完全不同维度的用户体验；重新定义汽车和驾车体验。

某种意义上，特斯拉将汽车从一个功能级的时代，带入到一个智能级的时代，就像iPhone 的到来，运载功能将逐渐成为附加功能。

案例3：奔驰的分时租赁模型

分时租赁模型主要有三种：

第一种叫one-way，就是单程模式。就是你将一辆停在路边的车开到下一个点后不用开回来，那边人再接着开。

奔驰的Car2Go就是单行模式，它在运营上是最难的。因为这意味着一堆人半夜得去挪车，再把它重新调配。

第二种跟one-way相对应的是two-way ，就是返程模式。使用车的条件是你要把它还回来，这从运营难度来说是最小的。但从体验角度来说，却是最不理想的，因为麻烦。

今天中国国内分时租赁领域，绝大多数创业公司既不是one-way 也不是two-way，而是第三种方式——网格化。

即在城市的很多停车场设点，你可以在我网格里的任意一个点提车，但你必须还回到网格里边任意一个点。这个体验取决于网格的密度。

奔驰公司董事长兼CEO蔡澈有一段非常激进的讲话，他说未来汽车可以实现智能互联，这将使得半自动和全自动驾驶走向市场，汽车共享将会越来越普遍。

“奔驰正在从一家汽车制造商转向一家移动互联服务的供应商，奔驰正在全面推动整个价值链的数字化。”

2007年，孵化分时租赁项目Car2Go；

2008年在德国乌尔姆市推出Car2Go服务；

2009年推出Moovel App，整合Car2go线上信息；

中间不停收并，2015年中国本土孵化分时租赁项目Car2Share，腾讯总部试行，联合收购了诺基亚旗下地图公司Here，总金额约为25.5亿欧元；

2016年收购打车软件Hailo，并将其与MyTaxi合并，Car2go在中国重庆正式运营，领投德国专车服务平台Blacklanes，和北汽联合向合营的奔驰租赁公司注资5亿元人民币，推出私家车P2P共享平台服务应用Croove。

最终结果是，几个月前，奔驰做出了一个重要的决定，将旗下的Car2Go与宝马旗下DriveNow合并，各占股份50%。

对一个上市公司来说，如果有一个持续的出血口，而且这个出血口没有缩小趋势，是非常痛苦的。

从历史的数据与轨迹可以看到，“N到N+1”的企业，面临两个非常重要的挑战：

一个是团队的基因，一个是迭代的速度。

这个团队是真正的、在市场上跟其他海选出来的团队PK，还是职业经理人带动的团队，很大程度上会影响格局；由于其中的机制制约，包括架构制约，会影响两边的迭代速度。

如果迭代速度两边有显著性的差异，那么经过迭代后，它可能从原来微小的对手变成可怕的敌人。

背后核心的驱动力是持有重要的用户资源和数据资源，这两个资源比单纯的前端生产资源话语权更重，而且随着时间推移会越来越重。

3.“N到N+1”的路径选择

① Cut（削减）A ，All in（投入）B是新路，Cut A All in B。A代表传统业务，B代表新方向。

宝马现阶段的营业额差不多2000亿欧元，年净利润差不多200亿欧元，基本不可能放弃这么大一块利益。即使B代表未来，一般来说它还是做不到放弃A。

② 独立A，独立B？

让A和B真正的独立，甚至物理空间的隔离，这是一个思路。

③ A+B？

在今天的“N到N+1”转型里，最普遍的既不是路径1也不是路径2，而是路径3：A+B。

设一个新的部门，给点钱，给两个人，给个方向，自己去发展。但其中的B，无论是流程还是关键决策机制，亦或是激励机制，基本上都是沿用A。

路径1很难做到。从成功的概率上来说，路径2成功的样本还是有一些，路径3几乎没有成功的。

A+B这个模型很难走通，关键是A和B存在“四个不对称”。

第一，A和B的价值网络不对称。

回到奔驰的例子，如果做一个开放平台，可能需要把宝马和其他车型都拉进来，但这些车型在奔驰原来的价值网络里是敌人，然而在新模式里，原来的敌人要变成朋友，这是个很大的障碍。

第二，成本结构不对称。

A不断赚钱，B长期亏钱。对一家公众公司来说，长期亏钱一定会让其在市场上饱受强大压力。

第三，决策流程不对称，即话语权不一样。

A和B在一起开会，如果所有的钱都是A挣的，B天天亏钱，毫无疑问，话语权在A。所以如果不彻底隔离两边的决策机制，就会造成流程的不对称。

第四，激励机制不对称。

在同一个体系里用同一个标准，一定是奖励赚钱的A而非亏钱的B。

所以A+B最后很容易把变成A+b，A有意或者无意在组织中扼杀了B。这个逻辑叫做“大树底下不长草”，你必须要给到B足够的空间，才有生存的可能性。但在这样一个组合空间里，B最后往往是有意或者无意被A给干掉。

4.发展方向及验证工具

方向1：三阶段中创业者（团队）核心能力的判定

首先，定义这个企业所处的阶段，“0到1”，“1到N”，还是“N到N+1”。

其次，定位它的核心能力到底是什么。

然后，定位这个阶段和能力之间有没有错配，如果错配如何调整。

一般而言，首先是调整认知，其次换基因，就是换合伙人或者CEO。

方向2：能力的升级——3B（Buy、Borrow、Build）战略

即三种不同的方式：买能力；借能力；自建能力。

从方向上来说，很多公司都是从买能力开始，到借能力再到自建能力。

当然，有些企业不知道自己该去买什么样的能力，所以它通过合作来定义自身所需的能力、完成学习曲线，最终过渡到买能力和自建能力。

在验证关键假设里边，最重要的一个工具就是MVP，也是核心产品。这对创业者来说一点不陌生，也叫最小可行化产品，更准确地说，是一个测试单元、一个测试工具。

MVP开始于设计，过程是测度和数据的收集，最终迭代。为了用这个认知工具得出结论，我们要限定参数，要把市场端和产品端最小化。

微信1.0版是一个典型的MVP，没有语音，只有一个短信功能。

它当时只针对一个痛点——短信收费，即单个痛点单个解决方案。用这个做测试，在此基础上快速迭代，如今变成一个强大的生态圈。

四、精益创业的双面性

2012年后已经有很多人对精益创业进行了质疑。

① Peter Thiel（彼得·蒂尔）

他是《从0到1》的作者，对精益创业有着非常清晰的批判。

（笔记侠注：Peter Thiel是美国企业家与风险资本家，对冲基金管理者，PayPal的共同创建者之一，也是Palantir的共同创建者和对冲基金ClariumCapital的总裁。）

首先，精益创业只是一个好听的概念，本质上就是缺乏计划。

其次，精益创业最后做出来的东西，都是对已有的东西做细微的调整，属于微创新，通过精益创业的方式优化已有的东西。

最后，精益创业很多时候只是做了一个MVP（最小化产品），然后试图通过这个MVP不断迭代，试图成功，但这是徒劳的。

就像他说的：“硅谷这么多年进行精益创业，没有把人类送上火星，而是做出来一个140个字的推特。”

② “盒马鲜生”创始人侯毅：

侯毅说，所有大生意都不是小步快跑迭代出来的。

所有大生意在创业的第一天就要想好顶层设计，要弄明白这门生意的本质是什么，而不是指望后边通过精益创业把这个事想明白。

“盒马鲜生”这个名字还没起好时，基于底层逻辑的顶层设计已经清晰到几乎就是现在大家看到“盒马鲜生”的运营状态。

③ 中欧创业营校友，莉莉丝创始人王信文

他最近在自己公众号专门写了一篇关于精益创业的文章。

2013年，我在创业过程中积极践行了《精益创业方法论》书中的理念，比如MVP和快速试错。2014年公司做的游戏大获成功，因此我得出结论，精益创业的理念非常正确，要一直践行。

但在此后3年积极践行精益创业过程中，我大部分项目都失败了。

于是最近我又读《孙子兵法》，里面有句话：“夫未战而庙算胜者，得算多也。”就是在开始大战之前就已经计划周密，充分估量利弊，这样才能赢。

这几个观点，都是基于创业过程中间，反复实践，得到的认知。那如何面对精益创业存在的问题呢？

归根结底，精益创业的底层理论是试错性学习，这是它的核心理论基础。

3.试错性学习

试错性学习有优势亦有瓶颈。优势在之前提了很多，迭代、反馈等，不再赘述。它的底层瓶颈和统计学两类错误相关：

I类错误：“宁可放过一千，不可错杀一个”。

今天司法系统的逻辑基本是这个逻辑，即只要最后没有足够的证据证明某人有罪，就只能说算你无罪。

II类错误正好相反：“宁可错杀一千，不可放过一个”。

这两类错误是个翘翘板，I类错误控制得越低，II类错误就越高，反之亦然。

精益创业主要是控制不要错杀，但错杀机会下降就会增加错过机会的可能性。错过机会背后有很多原因，可能是投入不足，可能是不合适的团队，也可能是时间上坚持不够。

案例：火炉效应

关于试错性学习的陷阱，可用斯坦福大学前校长JamesMarch的“火炉效应”来理解：

下雪的冬天，房间里边生了个铁皮炉子，炉板上很烫。

这时外边有一只猫冻得瑟瑟发抖，于是跑到屋子里取暖，进来后的第一个动作就是跳到炉板上。但炉板特别烫，猫被烫到屁股立马跳开。

待炉板凉下来，主人想把那只猫赶上去，却怎么都赶不上去了。

这是一个经典反馈场景，也是一种典型的试错性学习。你采取一个行动，环境给你一个反馈，基于这个环境反馈形成了一个判断。

一般情况下的试错与创新，这只猫的反应是没有问题的，但有一类创新，可能要求这只猫在炉板上蹲五分钟才能够等到巨大回报，即使在这五分钟内猫感觉很痛苦。

因为这只猫的试错性学习，它错过了获取巨大回报的机会。这就是火炉效应。

所以试错性学习是一把双刃剑：偏短期收益而非长期收益，偏局部优化而非全局优化，偏成功经验的重复而非失败教训的重构。

基于“火炉效应”逻辑，精益创业基本上不可能产生颠覆式创新，而更容易产生微创新。

试错新学习过程中还有个核心问题：同一个测试结果，在实验室里会很容易分辨，但在创业过程中它的收集与解读会充满噪声和灰度。

同样一个测试，将两个数据摆在被测试者面前，面对两个完全一样的人群，最终有可能得出完全不一样的结论。

甚至，不同的创业者可能会得出完全相反的结论。

如何解读测试过程中的噪声和灰度，就要回到创始人本身的灵感与敏感。

这就回到非常关键的一点：

如何破局？如何修正精益创业的bug？

第一，再完美的精益创业也代替不了深度的战略思考，而深度的战略思考往往是以终为始进行倒推。

第二，注重演绎法和归纳法的结合。

精益创业是一种归纳法，要基于收集到的数据和现象，去架构一个抽象的结论。

从抽象到抽象，不是每个结论都需要去测试，有些结论已经有人得出了完整的结论，有些结论可以从抽象到抽象进行排除。

从这个角度来说，我们需要深度理解经济学里的机制设计理论，包括跟机制设计理论相对应的建模能力。

机制设计理论本质上就是以终为始，即我需要做什么样的机制设计，才能得到想要的结果。

只有拥有深度机制设计的思考，包括建模这种思考，才能真正对自己的底层逻辑和模型，有一个深度的判断。

最后一点，无论精益创业怎么科学，它也只是一个GPS，只能优化路径，不能告诉创始人要去哪里。

再完美的精益创业也代替不了创始人本人的三感：灵感、敏感及美感，也代替不了创始人内心的价值指南针。

行有不得，反求诸已。从牵引的角度来说，企业模式一定是受创始人价值观牵引，而非精益创业牵引。

虽然精益创业作为一种试错性学习有这么多底层缺陷，代替不了战略思考，但它仍是在深度的战略思考前提之下的一个非常有效、快速优化的测试工具。

五、小结

精益创业包括三块：

1.从0到1，精益试错：

核心逻辑是减法思维；

核心用户是天使用户；

核心产品是MVP；

核心方法论是PMF；

团队模式是“突击队”价值假设、通过用户开发来进行验证；

MVP是验证工具。

2.从1到N，指数扩张：

核心逻辑是指数思维；

核心用户是主流用户；

核心产品是高标产品；

核心方法论是一致性；

团队模式是“专业分工”。

3.从N到N+1，跨界转型：

核心逻辑是二次创业；

核心用户是新场景新用户；

核心产品是跨界产品；

核心方法论是孵化+投资；

团队模式是“跨界混搭”。

最终还是回到这句话：

一个初创公司本质上不是技术公司，不是简单的人的组合，也不是简单的机器组合，而是一台学习机器，最终学习与迭代的速度决定你能跑多快、跑多远。

希望大家能有所收获，谢谢！