浅谈《看板实战》

首先区分两个概念：

• 看板方法（Kanban）：一种敏捷方法，受精益思想的启发而产生。该方法通过让工作项可视化，限制在制品，管理工作项的流动，从而进行持续改进。
• 物理看板/电子看板（kanban）: 一种可视化的工具或技术。作为一个信息发射源，提供团队工作状态的最新信息，使团队的工作流，瓶颈，障碍，整体状态一目了然。

我们通常提到的看板，其实是指利用物理看板或电子看板来展示工作流，利用看板方法来管理和优化工作流，这样一个持续改进的系统。

看板原则

• 可视化
  • 通过将工作项在白板上展示出来，使工作项的状态一目了然；最简单的状态可以划分为待办，进行中，完成三个状态，每一个状态对应白板上的一个列。团队可根据项目的情况划分不同的想要跟踪的状态。
  • 从工作的流动状态中，可以将隐藏的问题暴露出来。例如：任务在哪个状态停滞不前；哪个状态下任务有了累积。
• 限制在制品
  • 在制品（WIP）是指已经开始，但还没有完成的工作。
  • 限制在制品，就是要限制正在进行的工作。根据利特尔原则，同时进行较少的工作项，使得每一项工作可以更快的完成。
  • 完成工作比开始新工作更重要，因为未完成的工作无法获得价值。
• 管理流动
  • 通过可视化的工作流，发现瓶颈和改进的机会，采取措施使工作流动起来，已达到持续改进。

工作项的内容

一个工作项可以是贴在白板上的一张卡片，例如便利贴。卡片上要记录我们需要随时掌握的关于工作项的信息：

• 工作项的描述
• 工作项的负责人
• 工作项的预估大小
• 工作项的开始，完成时间

工作项可以按照用户故事的形式来描述：“作为xxx，我想要xxx功能，以达到xxx的价值”，也可以以任意的形式来描述工作项，但一定要能让大家都能看明白。 通过工作项的预估大小和实际所用时间，可以帮助我们了解到进度是提前了还是落后了，也可以帮助我们在下次做计划时进行改进。

工作项根据来源可以分为需求特性，缺陷，技术改进。我们可以为不同的类型用不同颜色的卡片来表示。

限制在制品

过多的在制品会带来很多影响：

• 团队成员需要在并行的工作项中不断的切换，这样会花掉很多额外的工作量；
• 每个工作项交付的时间长了，获得反馈的时间也就长了；
• 不能有效的反映出某个工作项是在哪个状态遇到了障碍，并促使团队成员想办法去解决问题；
• 积压过多的工作项，容易使团队的信心受到打击。

限制在制品就是要限制看板上正在进行的工作项的数量。限制在制品并不是意味着要做更少的工作，而是减少同时进行的工作。这样可以有助于团队集中精力去完成某一个工作项，缩短工作项的交付周期。

• 限制整块看板在制品总量

限制正在进行的总的工作项的数量，当工作项数量达到上限时，只能有工作项完成之后，才能开始新的工作项。工作的重心是聚焦在完成，而不是在开始。

为了使工作项更快的完成，在制品的限制应该如何设置呢？在制品限制越低越好，这样可以加快在制品的流动。但是并不是团队人数x1就能达到最好的效果。如果最大限制为团队人数x1，那么一旦有一个成员的工作受到阻碍，比如需要等待客户的反馈，这个成员就只有闲置等待。那么如果把在制品限制设置为团队人数x2，这样即使所有成员的当前工作受到阻碍，他们都可以开始新的工作，不会出现人员闲置的情况。但这样的设置不利于促使大家去有效的解决障碍。

在实践中，团队可以先设置一个大的值，比如团队人数x2，然后在工作的进行中，让这个数值不断递减，找到一个适合团队的限制。在制品限制递减的过程，也是团队持续改进的过程。

• 限制某一个状态（某一列）的在制品数量

如果某一列的工作项数量已经达到了上限，则上一个状态的工作项是不允许移动到这个状态来，直到这个状态的工作项有了进展，移到了下一个状态，才允许上一个状态的工作项移过来。当某一个状态遇到了瓶颈，积累了最大限度的工作量，这种方式可以迫使我们去想办法解决这个瓶颈问题，从而打破僵局。这种方式有利于发现瓶颈，消除瓶颈。

• 限制每个成员的在制品数量

对每个成员设置最大工作项的限制，这样有利于协调人员过闲或人员过忙的情况。

具体使用何种在制品限制的方式，以及如何设置最大值，团队可以根据实际情况不断尝试和改进，以找到最适合团队的方式。

管理工作项流动

看板上的工作项，有可能会停滞，有可能会积压，这些都是我们需要改进的地方。管理工作项流动就是要消除这些障碍，让工作流快速无中断的流动起来。

首先，看板上的工作项必须要遵循一定的“完成”标准，才能允许从一个状态移到下一个状态。这样才能保证整个工作流的质量。团队可以根据项目的实际情况制定“完成”的标准，一旦制定了，每个成员都需要严格遵守。

每日站会是管理工作项流动的一个常用方式。在每日站会上，团队成员一起检视看板上的工作项的状态，识别出瓶颈，并及时的提出工作项遇到的障碍。会后由相关的成员去跟踪并解决障碍。下一次站会时，团队成员又一起讨论障碍的状态。这样通过每天会上的状态更新，会后的跟踪解决，加快了消除障碍的步伐，使工作流能快速的流动起来。

实践中遇到的问题

看板实践中最容易遇到的问题就是对在制品没有限制。以至于整块看板密密麻麻的贴满了便利贴，或是某一列的便利贴都已经装不下了。这么多的工作项置于看板上，不仅不会促使团队成员快速把这些工作项完成，反而给大家带来的心理暗示就是，这么多的工作项，一时半会儿也做不完，那就慢慢做。一个工作项做一点，这个做不走了就做下一个，下一个做不走了就做再下一个。。。到最后所有的工作都没有进展，看板就慢慢被废弃了。

看板实践另外的问题就是看板上的某一两个工作项长时间停滞在一个状态，却没有得到关注。

有一些看板上识别出来的障碍，没有得到及时的解决，时间一久就被忘了。

总结

合理的利用看板可以帮助团队发现很多项目中的问题，并寻找改进的机会。团队在决定采用看板时，一定要明确采用看板的目的，明白看板的原则，这样才能发挥看板的价值，为项目带来益处。否则，看板就只是个摆设，最终被团队废弃。