“化 整为零”引发的危机

依我个人经验来讲，最要紧的是要做出正 确的方针，但是你做出正确的方针之前，一定 要拿到最确实的资料、这是绝对不能错的。 ——李嘉诚

萨米·欧菲出生于罗马尼亚，后举家迁往以色列。目前，萨米家族控制着一个巨大的商 业帝国——以色列集团 （IsraelCorporatio），旗下有以色列化工、 Zim、Tower半导体等多家子公司，在全球化 工、石油及海运行业都有重要影响。萨米家族 还拥有世界第二大游轮运营商皇家加勒比海 16.5%股权，随着该公司股价近两年翻倍增 长，仅此一项就为萨米家族增收超过10亿美 元。

早年，萨米·欧菲从事化学工业生产制造，开办了一家化工厂。萨米·欧菲为了让自 己的化工产品迅速占领地方市场，决定采 取“化整为零”的销售方式，也就是说把自己 的产品交给各地的中间商，让他们分摊市场份 额，自己可以坐收差价。但由于萨米·欧菲与中间商的价格分歧，他始终没有找到一个令自己满意的大中间商，这使得他的货物积压在仓 库里，差点因此而倒闭。

公司与中间商实际上是在双向选择，互相 将符合自己条件和期望的对方作为自己的合作伙伴。知名企业、知名产品、畅销的产品选择 中间商实际上并不困难，而且能够有资格谈条 件甚至提要求，选择的余地很大。但是作为没有知名度的中小公司，或者新产品，就得面对另外一番景象，他们能对中间商提供的承诺和支持也很有限，企业往往很难招募到符合要求或者足够的中间商。

对于弱势生产商，现状就是如此，而成为 知名企业和畅销产品不是一天两天的事情，局 面很难在短期内改观，唯一的出路是必须有一 番认真而细致的工作。在产品和市场方面作不 断努力的同时，可以参考以下的一些建议。

①企业与中间商合作的实质是利益。

知名企业和知名产品之所以受到中间商的青睐，就是因为中间商的业绩和利益预期，所以弱势企 业要认真为中间商设计利益，并且从争取和打 动中间商的角度来做相关诉求。

②特色和差异化。

不能按照一般实力雄厚 的厂商来给中间商设计利益，否则根本得不到 应有的重视，可以通过更大的利益额度（如代 理权限和区域、销售支持、让利等）、更有效 的合作方式、与竞争厂商采用差异性的市场定 位、目标市场、市场区域，以及竞争对手忽略的中间商的争取等等。

③渗透、重点主打与深耕。

对于一些素质 良好的中间商，有时不能得到其有力支持，通 过逐步渗透得到有限的支持也是值得的；重点 主打就是集中力量寻求优势，抓住重点目标集 中力量进行深度渗透，先做“点”再做“面”；深耕就是在局部市场上，或者将这 个局部市场的中间商资源系统分析，精耕细 作，逐步寻找和培养一些可资利用的中间商资 源特别是一批中小中间商。

④生产商集约和借助市场资源。

一个典型 的例子是：农民几乎没有分销能力，但通过一 些大型的专业市场也能很好地分销。如各地的 农副产品批发市场，在生产方有一定的合作， 集中货源，适当分工，然后寻找销售功能良好 的一些市场，入场经营或者寻找中间商。河南 的农民销售西瓜的模式很值得借鉴，他们能够通过这些市场资源把产品分销到全国的很多地 方；此外，苏南的一些生产食品的小公司往往 通过副食品专业批发市场中的一些经营者把产 品分配出去。这些市场，不仅有利于销售，本 身也具有信息中心的功能。

渠道成员的选择是渠道管理的起点，也是 影响产品市场营销效果的重要因素，因为好的 中间商及零售商是企业成功的保证。